Documentos archivados en 10/2009
Estimado lector:
En esta primera entrega hemos decidido entrar de lleno en temas específicos que atañan a la realidad de la seguridad laboral en las empresas de Uruguay.
Como es sabido, la normativa nacional vigente en la materia, dispone derechos y obligaciones tanto a los empresarios como a los trabajadores, a través de leyes, decretos y resoluciones. Una reciente aprobación del Decreto 291/07, que reglamenta el CIT 155 (Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional), y que entró en vigencia el 20/02/2008, ha provocado una andanada de consultas en nuestra asesoría respecto a cómo encarar la gestión de la seguridad y la salud ocupacional.
Es indudable que allí entra en juego el profesional de la seguridad existente en nuestro país que es el Técnico Prevencionista en Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Si bien algunas empresas trabajan estos temas, la gran mayoría no dispone de un componente técnico para llevar adelante las tareas dispuestas por la reglamentación.
Los Prevencionistas en Uruguay son pocos tomando como comparación el número de empresas existentes, y la situación se complicaría aún mucho más de reglamentarse otro CIT, el 161 (Servicios de Seguridad y Salud Ocupacional). La idea era que este año fuera aprobado en el Parlamento, lo que aún no ha sucedido, pero todo indica que no pasará más allá de un año para que ello ocurra.
Previendo que hoy en día es complicado conseguir un profesional, donde avisos en el diario salen cada domingo y donde todos están con trabajo, la tarea sin una planificación previa resulta sumamente estresante.
Ahora se preguntará cómo encarar este tema; ¿cómo saber qué servicio quiero y necesito y qué servicios me pueden ofrecer?
Lo primero que le recomiendo es que se tome un tiempo junto con la dirección de la empresa para saber qué necesitan, qué enfoque le darán, cuánto están dispuestos a pagar, qué potestades tendrá el servicio, duración y tipo del mismo (interno o externo).
A no desesperar; cuanto más planifique esta etapa de selección, menos inconvenientes tendrá en el camino de la gestión de la seguridad e higiene laboral.
Si esta etapa de definición del servicio es mal encarada, es un hecho que el mismo les será inconveniente y que los resultados positivos esperados se transformarán en negativos para toda la organización.
Algo más a tener en cuenta es quién seleccionará el técnico interno, donde es de suma importancia no sólo evaluar si tiene aptitud, sino que también posea la actitud.
En caso de optar por un servicio externo, debe tener en cuenta la carga horaria que se necesita, cantidad de visitas a realizar, referencias y tipos de clientes que posee, profesionales y servicios que ofrece, respaldo técnico, etc. Está demás decirle que el servicio debe ser a medida y no se debe intentar llevar adelante una gestión copiada; muchas veces miramos a otras empresas y queremos hacer lo mismo.
Encontrará empresas que ofrecen servicios de seguridad y salud ocupacional que le dirán que la implementación es sencilla y económica, pero lo harán solamente con el afán de facturarle, sin tener en cuenta su situación actual, los riesgos existentes, la cantidad de personal, las áreas a atender, los locales y sucursales, y por sobre todo, haciendo cero gestión.
Se remitirán pura y exclusivamente a entregarle un informe con los riesgos detectados y lo que debe hacerse; pero en ningún momento se tendrá en cuenta los recursos humanos y económicos de su empresa; lo que llevará a que nunca cumpla los objetivos y, lo peor, en vez de generar un ambiente propicio y positivo de colaboración para prevenir accidentes, generará un ambiente de duda, de descreimiento y hará caer en saco roto la gestión, con su posterior consecuencia de saber que en vez de invertir en prevención, gastó.
Por experiencia personal, le recomiendo nuevamente planificar muy bien esta etapa.
Recuerde que es el inicio, que de usted depende contratar un buen servicio y que bajo su responsabilidad estará la seguridad y salud de los trabajadores, como así también la prevención de lesiones, pérdidas humanas y materiales de la empresa.
Hasta la próxima entrega.
TP Federico Frachelle
Director de ATA&S
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Artículo original escrito para Gerentes Online
29/10/2009
En la primera nota acerca de Jack Welch nombré las 8 reglas que Welch desarrolló a lo largo de su carrera y que, según él, lo convirtieron en líder.
Welch dice que no son reglas, sino que son “la forma correcta de dirigir”. Todo lo que sucede en la empresa atraviesa el campo del liderazgo. Desde la contratación de una persona, la forma de resolver un problema financiero, el cerrar un nuevo negocio o incluso la forma en que se transmiten los valores de la empresa, todo pasa por el liderazgo.
No vamos a hablar aquí de las diferentes formas de liderazgo, pero sí es importante mencionar que no por ser jefe uno es líder, ni por ser líder uno llega a jefe tampoco. Quizá la primera suposición es la más importante: muchos jefes, directores o como quieran llamarlos sienten que por su condición de tal, la empresa los seguirá. Permítanme decirles que no es así. Uno podrá ser jefe y sus empleados podrán hacer las cosas por el simple hecho de que usted los mandó a hacer algo. Sin embargo esto no es lo ideal, sino que lo ideal es que sus empleados hagan las cosas porque usted les transmitió que lo que están haciendo es lo mejor para todos y ellos lo crean así también.
A continuación desarrollaremos las 8 reglas de Jack Welch acerca del liderazgo:
1) Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan de cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Muchas veces cuando un equipo en cualquier deporte sale campeón se tejen mil hipótesis de porque ha sucedido. La respuesta en el 99,99% de los casos es simple: porque tenían los mejores jugadores y sabían como funcionar como equipo.
Es por eso que un buen líder siempre tiene que invertir su energía en tres actividades:
- Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares adecuados., apoyarlas y haciéndolas mejorar. No sirve de nada tener a los mejores empleados sino están en los puestos correctos.
- Coaching: guiar, ayudar para que las personas mejoren día a día.
- Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento.
Suele pasar que las empresas creen que el único momento del año en donde se debe de realizar estas tres actividades es en la evaluación del desempeño. Y esto es incorrecto: el líder tiene que realizar estas tres actividades continuamente. Si se llega a la evaluación de desempeño y ésta es mala para el funcionario y se han realizado las tres actividades continuamente, entonces recién ahí podremos estar 100% seguros que la persona no sirve para el puesto de trabajo. De lo contrario, si esas actividades no se desarrollaron y la evaluación es mala, pregúntese si realmente se le ha dicho al empleado lo que se espera de él, se le ha apoyado, se le ha guiado o simplemente se le dijo un día lo que debía hacer y nunca nadie se preocupó más por él.
2) Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.
Si un líder no aprovecha cada reunión o cada ocasión para repetir la visión de la empresa, sino premia cada acto en que los empleados la hayan tomado en cuenta para resolver de una mejor forma un problema, sino se la comunica a todos los empleados y no solamente a los colaboradores cercanos, la visión no valdrá más que el papel en el que está escrito.
El verdadero líder no sólo la establece y la comunica, sino que hace que esté presente en cada rincón de la empresa y en cada persona.
3) Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
El estado de ánimo de un líder es contagioso. Supongamos que el Director de una empresa que además se ha convertido en líder por sus condiciones innatas, llega todos los días con una sonrisa en la cara, de buen humor, contagiando optimismo a su personal: ¿cómo creen que la empresa será? Y supóngase que de un día para el otro, ese mismo Director empieza a llegar todos los días con mala cara, de mal humor, diciendo lo mal que están las cosas: ¿cree que el personal va a trabajar de forma distinta? La respuesta es simple: SI.
Un verdadero líder sabe como manejar su humor, su optimismo hacia su personal. Sabe que no tiene que llegar todos los días vestido de payaso, pero tampoco debe llegar todos los días con mala cara: la empresa se convertirá de esa forma en un fiel reflejo del humor del líder. El líder maneja con equilibrio estas situaciones.
4) Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Algunos líderes creen que guardarse información o manejar personal les da más poder. Esto es así, pero de esa forma lo único que hacen es perder la confianza de su personal.
La confianza en una empresa existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen sus palabras. El personal siempre sabe donde se encuentra en términos de rendimiento, o cómo se encuentra la empresa. Muchas veces las noticias no son buenas, pero el líder no las esconde, las afronta con su personal.
Uno debe recordar que cuando se le ha nombrado líder o ha llegado a ser líder por motus propio, no es que le entregaron una corona, sino que se le ha dado la responsabilidad para lograr mejores resultados tanto de las personas como del negocio en sí.
5) Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Resulta muy difícil en la mayoría de los casos, explicar porque se ha tomado tal decisión. Muchas veces se espera que el jefe le de una explicación científica cuando usted le ha presentado un nuevo proyecto cuyos resultados serían magníficos para la empresa, pero éste termina por desecharlo. Usted se pregunta por qué su jefe tomó esa decisión.
La respuesta aunque muchas veces usted no la entienda, es simplemente el instinto. Los líderes son líderes porque no solo se basan en números o informes. Son líderes porque tienen un olfato diferente para las cosas.
El trabajo del líder muchas veces es mirar más allá de los números o de un buen currículum que se presenta en una selección de personal.
Muchos de esas decisiones (ya sean por instinto o no) resultan a veces impopulares para el resto de la empresa. Permítale decirle que el líder no está jugando un concurso de popularidad o quiere ganar el premio de Miss Simpatía: el líder muchas veces va a tener que tomar decisiones impopulares, ya sea con el personal o con algún negocio o área de la empresa.
Usted puede no estar de acuerdo e inclusive el líder puede también equivocarse (no se olvide que es una persona como usted y como yo), pero si ha llegado a donde ha llegado, déle cierta confianza en lo que está haciendo.
6) Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Si el trabajo de un asesor es tener todas las respuestas, el trabajo del líder es tener todas las preguntas. No importa si eso lo hace sentir el más burro de una reunión, el verdadero líder tiene que preguntar hasta quedarse completamente convencido o hasta conocer el último punto de lo que está hablando.
Sin embargo, las preguntas no son todo si eso no se transforma en actos.
Welch cuenta una anécdota en el libro “Winning” acerca de este punto. Siendo Director General de General Electric se obsesionó con que el tubo de los equipos de resonancia magnética debían ser más anchos porque a las personas les podía generar claustrofobia.
General Electric era uno de los grandes productores de este tipo de equipos médicos y lo sigue siendo en la actualidad.
Welch comenzó a preguntarle con insistencia a los médicos que trabajaban en General Electric que les parecía esa idea y siempre obtenía la misma respuesta: “lo estudiaremos”.
Por ese entonces, se rumoreaba que Hitachi, competidor de General Electric, iba a sacar un equipo de esas características con el tubo más ancho.
Un año después Hitachi por supuesto que sacó al mercado un equipo de resonancia magnética con el tubo más ancho y sin perder calidad en la imagen. A General Electric le costó dos años en lograr alcanzarlo.
Welch se castiga a sí mismo por no haber sido más pesado y haber insistido más. De nada sirve decir “sabía que eso iba a suceder” como muchas veces sucede. Eso es una excusa muy burda de evitar quedar mal parado. Si uno sabe que algo va a suceder y no quiere que suceda, debe trabajar para ello.
7) Los líderes inspiran con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuo.
Generalmente en las empresas, los jefes no promueven la toma de riesgos. Sino todo lo contrario. Sin embargo el líder debe crear una cultura que fomente la toma de decisiones riesgosas, y que a su ves admitiendo los errores, se hable de lo que se aprendió de ellos.
Hablar abiertamente (e inclusive a veces con un tono de humor) acerca de los errores, hace que se demuestre que correr riesgos y equivocarse no es terrible, siempre uno aprende de ellos, ya que se puede y se debe aprender.
Ser jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Siempre que usted descubra que una empresa que no es la suya hace las cosas mejor, trate de copiarlo.
Si usted es jefe y tiene por debajo suyo, empleados que son mejores en ciertas cosas, aprenda de ellos. Inclusive puede suceder que usted tenga en us equipo empleados más inteligentes que usted. Eso no significa que usted no pueda ser su líder.
Los líderes celebran los triunfos.
¿Por qué cuando un equipo de fútbol sale campeón lo celebra y una empresa no celebra sus triunfos?
Welch dice que inclusive en General Electric, donde el fomentaba la celebración de los triunfos, se daba en muy pocos casos.
No es tampoco hacer que la oficina se parezca todos los días a un salón de fiestas, pero las empresas que logran triunfos no suelen celebrarlo abiertamente.
Hay una especie de “miedo” a que celebrar un triunfo haga que eso se vuelva muy pronto en algo negativo. Déjenme explicar un poco mejor esta ídea. Imagínese una empresa que consigue quedarse con un cliente muy importante (el triunfo), ahora piense que lo festejan regalándole a los empleados un celular nuevo a cada uno (la celebración no siempre tiene por que ser una comida forzada en una empresa). Resulta que a la semana, se pierde otro cliente que era igual de importante. Las empresas comienzan a arrepentirse de haber celebrado el triunfo.
¿Está bien eso? Por supuesto que no!
¿Un equipo de fútbol deja de festejar un campeonato por miedo a no poder salir campeón el año que viene? Eso haría que nadie festeje nada!
Si usted es un verdadero líder, festeje con su equipo los triunfos y trate de que si llega una derrota trabajar más arduamente para revertirla.
Los dejo con una frase de Jack Welch para cerrar estas 8 reglas que definen cómo se debe dirigir una empresa:
“No existe una fórmula fácil para ser un líder. Ojalá la hubiera. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión.”
Lea aquí la primera, segunda y tercera parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
22/10/2009
No conozco muchos autores de libros empresariales ni tampoco muchos líderes del mundo de los negocios que dediquen un capitulo entero a hablar acerca de la sinceridad.
Welch siempre ha sido un ferviente defensor de la misma. Pero luego que abandonó General Electric se dio cuenta que el gran problema en los negocios es la falta de sinceridad.
Ésta, según Welch, impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo lo que saben.
Cuando Welch habla de falta de sinceridad, ni siquiera está hablando de la falta de sinceridad malintencionada sino de aquella por la cual las personas no logran comunicarse con franqueza ni claramente, ni sugieren ideas para evitar el debate de las mismas. Las personas se guardan las cosas, cierran la boca de forma de no hacer sentir al otro incomodo. Es decir: evitan los conflictos.
Welch en su libro dice que las empresas deberían olvidarse de su competencia externa, y deberían darse cuenta que el peor enemigo del negocio es la forma en la que nos comunicamos con los demás en el ámbito interno.
Tres respuestas de Welch a la pregunta ¿por qué la sinceridad conduce al éxito?
- Hace que más personas participen de los debates
- Genera rapidez al exponer abiertamente los problemas
- Reduce costos de reuniones innecesarias o informes sin sentido
¿Por qué no se aplica entonces?
Porque la gente no dice lo que piensa porque es más fácil. Welch trae a colación la teoría de Kant: “la falta de sinceridad se da siempre por nuestra propia conveniencia, hace más fácil nuestra vida, no la de los demás”.
Por supuesto que es posible inculcarla desde un principio, pero lleva mucho tiempo. Para eso hay que premiarla, alabarla y mencionarla. Suele pasar en las empresas que en muchas reuniones donde un colega hace una presentación acerca de lo bien que le ha ido a su área, nosotros nos quedemos pensando que le podría haber ido mejor, pero por ese acuerdo tácito de “yo no me meto en lo tuyo, vos no te metes en lo mio”, no decimos nada.
Para estos casos Welch da un consejo muy sabio: recomienda inmiscuirse pero de forma no amenazadora, como por ejemplo: “creo que han hecho un gran trabajo ¿cómo podríamos hacerlo todavía más interesante?”.
Lamentablemente pocas empresas ponen en práctica la sinceridad a la hora de hablar de los reales problemas de las empresas.
Pasemos ahora a uno de los puntos quizá más polémico del “estilo Welch”, aunque a nivel personal confieso que lo considero muy interesante e inteligente: la diferenciación. La diferenciación, según Welch, ha permitido transformar empresas mediocres en grandes empresas.
¿Qué significa la diferenciación?
Algo tan simple como que la alta dirección de una empresa diferencie entre los negocios y el personal de alto y bajo rendimiento, las áreas que cumplen o no cumplen con los objetivos, cuando se alienta a los fuertes y se los distingue de los débiles. Cuando todas las áreas de una empresa o todo el personal recibe el mismo trato y se apuesta por igual a todos, la empresa está haciendo las cosas mal.
Las empresas tienen una limitada cantidad de tiempo y dinero y deben invertirlo en donde realmente los beneficios sean interesantes, y esto no solo se reduce a un área de negocio, también al personal. Lamentablemente no todas las personas que trabajan para una empresa rinden de la misma forma, inclusive muchas veces no quiere decir que la persona no sirva para hacer un trabajo, sino que quizá no tiene un lugar adecuado en esa empresa, o en ese lugar no puede desarrollar toda su capacidad.
Welch no solamente considera que la diferenciación es la forma más eficaz y eficiente de gestionar una empresa, además agrega que para él es la forma más justa y bondadosa.
Pero realiza una advertencia muy importante: la diferenciación no puede ni debe implementarse de un día para el otro, lleva mucho tiempo para que la gente pueda lograr entenderla.
Quizá, la diferenciación no suene agradable para las personas en una empresa, pero si uno se pone a pensar, desde chicos nos han diferenciado poniéndonos notas en los deberes de la escuela. ¿Hay diferencia entre esa diferenciación (valga la redundancia) y está que Welch plantea?
En General Electric por ejemplo, como ya hemos comentado en notas anteriores, la diferenciación era muy simple, en la parte de negocios, aquellos que no fueran numero 1 o 2 en su rubro, GE trataba de modificarlos y sino lo lograba, se vendía.
En cuanto a las personas, el método de diferenciación era (o es) conocido como 20-70-10.
El 20% de las personas de la empresa son aquellos que tienen rendimientos muy altos, son las estrellas de la empresa, se las premia y trata de que se sientan a gusto en la empresa.
Una media del 70% intermedio se les trata distinto. Son un grupo muy valioso, sería muy difícil funcionar sin ellos (más teniendo en cuenta que son el 70% de los empleados). En esta franja están aquellos que quieren ascender al 20% superior y están aquellos que pueden pasar a la línea inferior del 10%. Por eso es un grupo que hay que prestarle atención y mantenerlos motivados.
Y por último esta el 10% inferior, para Welch lamentablemente no hay otro camino que el de marcharse de la empresa. Por supuesto que es fácil decirlo, pero muy difícil hacerlo. Para eso hay que tener un sistema de evaluación confiable y claro.
¿Cuál es la clave de este método? Actuar. Muchos directores saben cuál es su 20-70-10 en la empresa, pero no hacen nada. Y este método sólo sirve si se toman acciones.
Se le hacen comúnmente muchas críticas a Welch por este método, pero creo que una frase de su libro da la justa medida de lo que hace la diferenciación: “Proteger a los malos trabajadores siempre se vuelve en contra de todas las partes implicadas. Lo peor, sin embargo, es que proteger a personas que no rinden también es nocivo para ellas”.
Y en esto junto los dos temas que hemos tratado hoy: no hay nada peor para un trabajador que no ser sincero con él, no decirle que lamentablemente no está haciendo las cosas bien. Mentirle y dejar que siga haciendo su trabajo como si nada, implica que tarde o temprano esa persona se termine yendo de la empresa o termine 40 años en un mismo puesto sin posibilidades de buscarse un trabajo en el que quizá hubiera logrado más cosas.
Como decía hoy, no todas las empresas son para todos los empleados. Un empleado que no funciona en una empresa, puede llegar a ser Director General en una empresa mucho más importante, porque en eso juegan muchos aspectos que unen la personalidad y los valores de una persona con la cultura y los valores de una organización.
En la nota que viene, más Jack Welch.
Lea aquí la primera y segunda parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
15/10/2009
Tal como les informáramos antes, hemos realizado un acuerdo entre ATA&S y Renglón Uno, para brindar nuestros talleres y cursos de capacitación en sus instalaciones.
El mes pasado comenzamos con los cursos, correspondiendo a este mes de octubre los siguientes:
- Plan de Negocios: 27, 28 y 29 de octubre (18:30 a 21:30 horas).
- Seguridad y Salud Ocupacional en su Empresa (correspondiente a la Tecnicatura de Recursos Humanos): 22, 27 y 29 de octubre, y 3 de noviembre (18:30 a 21:30 horas).
Les recordamos que como beneficio adicional, ustedes tendrán un descuento especial del 15% en el precio de los demás cursos que brinda Renglón Uno.
Quienes deseen mayor información pueden descargar el cronograma completo de los cursos (en formato PDF) de seguridad, organizacional, informática y recursos humanos, o ingresar a www.renglon1.com.uy.
12/10/2009
La Dirección de ATA&S ha decidido llevar adelante dos campañas de ayuda social, y para ello los invitamos a ayudarnos a ayudar.
Silla de ruedas
La primera campaña refiere a poder conseguir una silla de ruedas para la esposa de un funcionario de un cliente de nuestra asesoría. Es él mismo quién ha realizado los tramites correspondientes ante la empresa de transporte colectivo CUTCSA y con el apoyo de la empresa donde trabaja ha logrado juntar 530.000 (quinientos treinta mil) boletos. Se necesitan juntar 1.000.000 (un millón) de boletos de la empresa CUTCSA. Una vez culminada esta etapa, comienza otra que es adaptar un motor a la silla y sus comandos, ya que le es imposible movilizarla sin él, pero más adelante les solicitaremos su ayuda por este tema.
Para poder ayudarnos a ayudar a la señora, solicitamos a ustedes que recolecten boletos de la empresa antes nombrada, y cuando tengan una cantidad considerable, nos avisen a través de nuestro correo electrónico o del formulario de contacto de nuestra web, para que podamos pasar a buscarlos y entregarlos a su beneficiario.
Nos fijamos como fecha límite y sin importar la cantidad, los últimos días de noviembre de 2009, ya que nos parecería bueno tener como regalo de navidad su silla de ruedas y culminar con una sonrisa un año muy difícil.
Juguetes
La segunda campaña refiere a poder regalar con motivo de Navidad y Reyes, juguetes usados en buen estado, al Hogar El Retoño. Nuestra empresa viene colaborando con dicho hogar hace ya unos años donando ropa y juguetes usados.
En El Retoño se atiende a niños huérfanos que han sido abandonados por sus padres, siendo sus edades entre recién nacidos y edad escolar.
Quienes deseen colaborar, nos pueden contactar a través de nuestro correo electrónico o del formulario de contacto de nuestra web, para que podamos pasar a buscar los juguetes y entregarlos al Hogar El Retoño.
Nos fijamos como fecha límite y sin importar la cantidad, la primera quincena de diciembre de 2009.
En ambos casos les damos las gracias de antemano y aguardamos sus colaboraciones para ayudarnos a ayudar.
Elegir hablar de Jack Welch y por supuesto leerlo en su libro “Winning”, le permite a uno pasar por todos los aspectos más importantes que uno tiene que tener en cuenta cuando está en una organización y está intentando hacer las cosas mejor.
Welch no es de esos autores que escriben libros de 700 hojas (y con letra minúscula) para decirte algo que podrían hacerlo en 200. Jack Welch es una persona que dice las cosas directamente y mejor aún te da ejemplos de lo que se debería hacer, es decir una excelente mezcla de lo teórico con lo práctico.
Por supuesto, que una cosa es ser el CEO de una de las empresas más grandes del mundo, tener miles de empleados diseminados por todas partes y manejar una empresa al estilo americano con todo lo que eso representa y otra cosa muy distinta es tener una pequeña empresa de 5 personas en una ciudad de Sudamérica o inclusive tener una empresa de 500 personas en Sudamérica.
¿Qué quiero decir con esto? Generalmente todos los grandes best sellers acerca de como se manejan empresas son de autores norteamericanos con todo lo que eso representa. Mayores oportunidades, menores posibilidades de crísis (aunque no es el mejor momento para decir eso), otro tipo de cultura, entre otras cosas.
Sin embargo, creo que las enseñanzas que da Welch en su libro, más allá de esas diferencias que puede tener con un gerente “común”, sirven muchísimo para ver como se maneja una organización. Nada de lo que dice Welch, no se puede hacer en alguna empresa. En algunos casos, inclusive él comenta que su tan controvertido método de “diferenciación” del que hablaremos más adelante, ha sido criticado a veces porque no es aceptable en algunas culturas.
Welch a esto dice que esa es una simple excusa para no poner en práctica el método. Y creo que eso, se da en la mayoría de los casos. Creo que los gerentes o empresarios de países como el nuestro, muchas veces por miedo a la reacción de sus empleados, no llevan a cabo acciones que podrían beneficiar mucho a sus empresas.
Luego de esto, y siguiendo un poco lo que hablamos en la nota pasada, empezaré a tocar un tema que es con el que generalmente siempre empiezan todos los autores: Visión y valores.
Empiezan con este tema no de forma inintencional, sino que lo hacen porque lo primero que debe tener toda empresa es una visión a largo plazo (qué quiere llegar a ser) y valores que sustenten como se va a llegar a conseguir esa empresa que tanto deseamos.
Generalmente en nuestras empresas se habla más de Visión y Misión y no tanto de Valores. No es lo mismo, pero creo que a la larga no cambia mucho el nombre si uno tiene claro que quiere que su empresa llegue a ser y como conseguirlo.
Comencemos a desarrollar lo que Jack Welch dice sobre la Visión y los Valores en una empresa:
Welch dice que las empresas suelen pedirle a los altos directivos que redacten declaraciones con el único objetivo de colgar una placa llena de intenciones pero a la larga queda completamente olvidada. Lamentablemente en el 90% de los casos, Welch tiene razón. Las empresas se toman cinco minutos para escribir unas frases lindas y colgarlas en la pared. Y acá cometen dos errores, el primero que generalmente lo hacen una o dos personas de la empresa encerrado en su oficina y el segundo error es como dice Welch “son solo intenciones” que en muchos casos no dicen la verdad de lo que se pretende y aún cuando la diga, generalmente no se llevan a cabo las acciones para lograrla.
Según Welch la visión responde a una única pregunta: ¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?
Hay algo esencial que una visión no puede dejar de tener si se trata de una empresa: obtener beneficios. Si una empresa no lo dice, se está mintiendo. Una empresa solo logra mantenerse si consigue beneficios económicos. Por lo tanto una visión real de una empresa debe ofrecer una dirección clara respecto a la obtención de beneficios y la inspiración necesaria para hacer que todos se sientan parte del proyecto.
En eso Welch fue muy práctico en General Electric, la visión de la empresa era ser la primera o segunda en todas sus líneas de negocio. Si no se conseguía modificándola, se desprendían de esa línea de negocios.
Tan simple y tan claro. Todos los que trabajaban en GE sabían que si su línea de negocio no estaba en esos lugares, esa parte de la empresa no iba a seguir. Ya lo tenían conocido de antemano y no se llevaban sorpresas si no se conseguía.
Welch recalca que se se debe insistir continuamente en la visión. En cualquier reunión de la empresa se debe hablar de ella. Y por sobre todo, todas las decisiones o iniciativas deben estar relacionadas a ella.
Pero además, se debe recompensar públicamente a todo aquel que la impulse, que la ponga en práctica y despedir a todo aquel que no la acepte, porque de última y aunque suene duro, significa no aceptar la cultura de la empresa ni lo que la empresa quiere ser.
Como dijimos anteriormente lo peor que puede hacer una empresa es encerrar al gerente general a escribir la visión. Ésta puede surgir de cualquier persona de la empresa, aunque sabiendo que establecerla es una responsabilidad última de la alta dirección.
“Una visión es el momento determinante en el liderazgo de una empresa, ES SU RAZÓN DE SER.”
Ahora movámosnos un poquito y hablemos de los valores, es decir del comportamiento que me llevará a lograr la visión.
Los valores son tan simple como conductas, son el medio para lograr el fin de una empresa: GANAR.
Todos los que trabajan en la empresa deben opinar acerca de los valores. El equipo ejecutivo puede crear la primer versión, un primer borrador, pero todo el personal debe examinarlo, opinar y analizarlo.
Lo importante a la hora de determinar los valores es ser lo más específico posible. Por ejemplo uno puede decir que quiere lograr la satisfacción del cliente, pero ¿cómo se va a lograr eso? Welch da varios ejemplos y es interesante ver la forma simple y concisa en que describe las acciones que deberían tomarse. Aquí algunos ejemplos si uno determina que quiere lograr la satisfacción del cliente:
- No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se interpongan en lo que es justo para un cliente.
- Comunicarse a diario con los clientes. Mientras más hablamos con ellos, menos lo harán con nuestra competencia.
- Tratar al cliente como nos gustaría que nos tratasen a nosotros.
Simple y claro. Y este es solo un ejemplo. Póngase a pensar en la cantidad de cosas que usted quisiera para su empresa, ahora piense como usted cree que se logran, y a lo último describa 5 o 6 acciones de cada una, acerca de lo que las personas en su empresa deberían hacer y no deberían hacer para lograr el éxito.
Lamentablemente dice Welch, la visión y los valores se pierden continuamente, ni que hablar cuando una empresa está pasando por una crisis. Lo que es peor es que se pierden en pequeñas crisis de la vida cotidiana de una empresa.
Y esto es una de las enseñanzas más importantes que deja Welch acerca de este tema. Las empresas deben siempre seguir su visión y sus valores, y más en momentos de crisis. Una empresa no puede cambiar su rumbo de un día para el otro por una crísis. Si lo tiene que hacer es porque en realidad no creía en esa visión ni en esos valores.
Cuando suceden este tipo de cosas dice Welch, se dan casos como los de Enron, grandes empresas que crecieron mucho, pero que llegó un momento que sus empleados habían perdido el rumbo de a donde estaba yendo la empresa y lo que es peor, se estaban perdiendo todos los valores.
Para finalizar con este tema una frase de Jack Welch: “Una empresa no llegará a alcanzar todo su potencial si por toda directriz tiene una placa de bonitos tópicos colgada en el vestíbulo“.
En la próxima columna, hablaremos entre otras cosas de la sinceridad y la diferenciación.
Lea aquí la primera parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
09/10/2009
Asesoría Técnica en Administración y Seguridad Laboral
