Asesoría Técnica en Administración y Seguridad Laboral

8 reglas (ampliadas) para un liderazgo efectivo

5) Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.

Resulta muy difícil en la mayoría de los casos, explicar porque se ha tomado tal decisión. Muchas veces se espera que el jefe le de una explicación científica cuando usted le ha presentado un nuevo proyecto cuyos resultados serían magníficos para la empresa, pero éste termina por desecharlo. Usted se pregunta por qué su jefe tomó esa decisión.

La respuesta aunque muchas veces usted no la entienda, es simplemente el instinto. Los líderes son líderes porque no solo se basan en números o informes. Son líderes porque tienen un olfato diferente para las cosas.

El trabajo del líder muchas veces es mirar más allá de los números o de un buen currículum que se presenta en una selección de personal.

Muchos de esas decisiones (ya sean por instinto o no) resultan a veces impopulares para el resto de la empresa. Permítale decirle que el líder no está jugando un concurso de popularidad o quiere ganar el premio de Miss Simpatía: el líder muchas veces va a tener que tomar decisiones impopulares, ya sea con el personal o con algún negocio o área de la empresa.

Usted puede no estar de acuerdo e inclusive el líder puede también equivocarse (no se olvide que es una persona como usted y como yo), pero si ha llegado a donde ha llegado, déle cierta confianza en lo que está haciendo.

6) Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.

Si el trabajo de un asesor es tener todas las respuestas, el trabajo del líder es tener todas las preguntas. No importa si eso lo hace sentir el más burro de una reunión, el verdadero líder tiene que preguntar hasta quedarse completamente convencido o hasta conocer el último punto de lo que está hablando.

Sin embargo, las preguntas no son todo si eso no se transforma en actos.

Welch cuenta una anécdota en el libro “Winning” acerca de este punto. Siendo Director General de General Electric se obsesionó con que el tubo de los equipos de resonancia magnética debían ser más anchos porque a las personas les podía generar claustrofobia.

General Electric era uno de los grandes productores de este tipo de equipos médicos y lo sigue siendo en la actualidad.

Welch comenzó a preguntarle con insistencia a los médicos que trabajaban en General Electric que les parecía esa idea y siempre obtenía la misma respuesta: “lo estudiaremos”.

Por ese entonces, se rumoreaba que Hitachi, competidor de General Electric, iba a sacar un equipo de esas características con el tubo más ancho.

Un año después Hitachi por supuesto que sacó al mercado un equipo de resonancia magnética con el tubo más ancho y sin perder calidad en la imagen. A General Electric le costó dos años en lograr alcanzarlo.

Welch se castiga a sí mismo por no haber sido más pesado y haber insistido más. De nada sirve decir “sabía que eso iba a suceder” como muchas veces sucede. Eso es una excusa muy burda de evitar quedar mal parado. Si uno sabe que algo va a suceder y no quiere que suceda, debe trabajar para ello.

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22/10/2009. Archivado en consejos,liderazgo,productividad.