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En la nota anterior hablamos acerca de lo que se debía tener en cuenta al momento de contratar personal. Ahora que lo tenemos ¿cuál es la mejor manera de gestionarlo?
Jack Welch pasó a lo largo de su vida en General Motors por varios puestos y divisiones, pero él reconoce que lo que mejor supo hacer era gestionar al personal.
Como siempre, Welch realiza un listado con aquellos puntos que el considera trascendentales y que desarrollamos a continuación:
1) Elevar el área de Recursos Humanos a una posición de privilegio.
Welch se pregunta por qué motivo la dirección de RRHH no ocupa un lugar de privilegio en las empresas, como si lo hace la dirección financiera?
Puedo decirles, que a pesar de ocupar un cargo en el área financiera de una empresa, no concibo que ésta no tenga un departamento de RRHH, un jefe de personal o como quiera llamárselo (depende de las características de cada empresa). Es más, puedo decir que durante dos años luché para que en mi empresa se contratara un responsable de RRHH, hasta que un día lo conseguí. Y la diferencia entre tener una persona que se encargue del personal y no tenerla, es abismal. Al igual que las demás personas de la empresa, el encargado del personal se paga varias veces sólo con su trabajo y con todo lo que evita a futuro.
Suele no dársele la importancia que tiene, por la razón de que quizá esa relación costo – beneficio no es tan medible, no se ve quizá reflejado en un aumento de ventas o en el ahorro de costos. Permítame decirle que los que no lo ven es porque están haciendo las cuentas mal.
¿Cuáles son las principales tareas que tiene aquella persona encargada del personal? En primer lugar, debe escuchar las opiniones de todos, en segundo lugar debe mediar en las diferencias internas y por último debe ayudar a la empresa a encontrar líderes y lograr que los funcionarios hagan carrera dentro de la empresa.
Un buen responsable de personal, sabe que no puede estar ni del lado de la empresa, ni del lado de los trabajadores. Debe entender a unos y a otros e intentar que las posiciones de ambos se acerquen cuando hay diferencias.
Debe ser muy claro a la hora de exponer las buenas como las malas noticias, debe saber escuchar y por sobre todo debe ser un celoso guardián de la información con la que cuenta.
2) Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático.
Lo peor que le puede pasar a un funcionario, como ya lo hemos dicho en anteriores notas, es no saber cómo está desarrollando sus tareas. Muchas veces cuando se le da una evaluación a un funcionario, es porque ya es demasiado tarde: se le cuenta todo lo que hizo mal y se lo despide.
Para evitar estas situaciones, las empresas deben realizar evaluaciones de personal una o dos veces por año.
Deben ser evaluaciones simples, de no más de una hoja, marcando lo que hizo bien pero también en que puede mejorar (ni una ni la otra solamente). Las apreciaciones deben ser claras, sin palabrerías que no llevan a ningún lado. Y por sobre todo deben ser cara a cara.
Un gerente de RRHH me dijo una vez que la mejor forma de encarar una evaluación, es empezar con lo bueno, seguir con lo que se puede mejorar y terminar nuevamente con algo bueno. De esa forma la persona al irse no se queda con una mala impresión. Por supuesto que si son todas malas noticias, es más difícil intentar suavizar las cosas.
Una buena evaluación también tiene que conseguir que aquellos que evalúan puedan obtener de las personas evaluadas, nombres de compañeros que en el caso de que sean ascendidos, puedan ocupar sus puestos. Por supuesto que esto debe hacerse con la mayor discreción posible.
3) Crear mecanismos efectivos para motivar y retener al trabajador.
Jack Welch debe tener una fortuna bastante importante en el banco. Sin embargo, dice algo que es cierto. Todos trabajamos por plata, algunos se contentan con más, otros con menos.
Es muy lindo que a uno se lo evalúe de gran forma y que se le diga que es un excelente trabajador y que tiene un futuro brillante. Pero las personas quieren ser motivadas y que eso no quede solo en palabras.
Muchas veces se piensa que con el simple reconocimiento, la persona quedará contenta. Pero no es así. Ya sea con formación o ya sea con una mejora en el sueldo o un bono a fin de año, las personas quieren que se les reconozca su trabajo de alguna forma.
Y estoy de acuerdo y creo que es un tema muy interesante para tratar en notas posteriores, que las personas deberían trabajar al máximo solo por el hecho de haber sido contratadas y que cobren su sueldo. Sin embargo también estoy de acuerdo que se debe de reconocer el esfuerzo.
“Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados se marchen por falta de reconocimiento, sea financiero o de otro tipo”
4) Afrontar las relaciones problemáticas: con los sindicatos, los empleados brillantes, aquellos que se sienten desmotivados o los conflictivos.
Toda empresa pasa, al igual que las familias, las relaciones con amigos, momentos críticos. Éstos pueden darse ya sea con los sindicatos, con empleados que son brillantes y que creen se pueden llevar todo por delante, se puede dar con empleados que están tan desmotivados que terminan siendo una carga para la empresa o incluso con empleados conflictivos que contagian al resto de sus compañeros.
En el caso de los sindicatos, una buena forma de empezar es tratar de conocer a las personas antes que nada. La primera reunión no tiene porque ser en una mesa de negociación, tiene que ser antes.
Llegado el momento, la empresa debe haber sido clara en cuáles son sus valores, su forma de conducta, sus políticas. Es decir, tiene que dejar claro que es lo que negociaría y que es intocable.
En el caso de los empleados brillantes, éstos saben que tienen mucho poder en una empresa, y terminan creyendo que son “la empresa”. Cuando uno de estos empleados se va, porque consigue un mejor trabajo por ejemplo, queda en el ambiente una situación rara, tensa, de miedo.
En estos casos los directores de la empresa deben dar un mensaje inmediatamente: antes de que pasen 8 horas debe haber sido nombrado el sustituto de esa persona. Nadie, ninguno de nosotros, es insustituible.
Por supuesto que esto lo puede hacer la empresa que haga buenas evaluaciones de personal y que sepa quien es la persona adecuada para ese puesto que quedó vacío. No se puede iniciar el proceso de reemplazo cuando una persona se va, las empresas tienen que tener un plan b e inclusive un plan c para que no los agarre desprevenidos.
En cuanto a los empleados conflictivos, todos los conocemos, son aquellos que se oponen a todo, hablan mal de la empresa y causan problemas sólo para sentirse importantes.
Una buena empresa, logra parar esto a tiempo con una evaluación severa. Si esto no revierte la situación, no queda otra que la persona se busque otro trabajo.
5) Cuidar al 70% intermedio de la empresa como si fuera el cuerpo y alma de la misma.
Como recordarán en notas anteriores hablamos de una de las políticas de Jack Welch que diferenciaba a su personal con un método denominado 20-70-10. El 20% superior correspondía a empleados brillantes, el 70% intermedio a personas que no se destacaban pero tampoco eran malos empleados, y un último 10% que salvo contadas excepciones terminaba yéndose.
El tema es que dentro de ese 70% intermedio, también hay un 20-70-10. Por eso es que, como el 70% de la empresa es un numero grande, se debe de tener mucho cuidado con estas personas, porque podrían sentirse desmotivadas por no pertenecer al 20% superior, pero también están a un paso del 10% inferior.
Hay que pensar que los futuros líderes de la organización son grandes trabajadores que hoy están en ese 70% intermedio.
6) Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, y queden en claro las jerarquías y las responsabilidades de cada uno.
Uno de los aspectos más problemáticos es cuando nadie sabe que debe hacer, ni a quien responde, ni quien le marca el trabajo.
Lo primero que debe hacer un responsable de personal es armar un organigrama coherente, simple y que sea entendible para todos.
Lo peor que puede hacer es armar un organigrama que tenga tantos escalafones que la empresa se torne burocrática hasta para comprar agua mineral.
El no tener en claro un organigrama y las tareas que desempeña cada uno en su puesto de trabajo suele darse en empresas que crecen tan rápido que no tuvieron tiempo de organizarse. Déjenme decirles que si no lo hacen a tiempo la empresa va a crecer desorganizadamente y en algún momento, eso se paga.
No hay un organigrama que sirva para todas las empresas, cada una lo ajustará de acuerdo a su industria, forma de trabajo o lo que fuere, pero nuevamente: tiene que ser simple y claro para todas las personas.
Gestionar personal no es fácil. Si usted tiene una empresa de 300 personas, va a tener 300 situaciones distintas, 300 problemas que resolver. Si usted no tiene plata en la caja para pagar las cuentas y está endeudado a más no poder, su empresa no va a funcionar. Si usted no tiene una buena gestión de personal, quizá tarde más en caerse, pero tarde o temprano también caerá.
Lea aquí la primera, segunda, tercera, cuarta y quinta parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
23/11/2009
¿Qué única pregunta haría en una entrevista para decidir a quién contratar?
Esa fue una de las preguntas que le hicieron a Welch en una de sus presentaciones y que lo dejó según él mismo “perplejo”.
Contratar buenos funcionarios es algo muy complicado, uno puede tener la mejor estrategia, la mejor comunicación, la mejor tecnología, pero si no se cuenta con el personal adecuado en el lugar adecuado, todo lo demás pierde sentido. Por eso es tan importante hacer un buen proceso de selección para quedarnos con los mejores valores. Recuerde que si usted los tiene en su empresa, significa que sus competidores no los tienen.
Welch plantea una serie de etapas o pruebas para saber a quien contratar.
En primer lugar deben realizarse “Tres pruebas decisivas”:
- Saber si el candidato posee integridad. Las personas integras dicen la verdad, mantienen sus palabras, se hacen responsables de sus actos, admiten errores y los solucionan. No es facil darse cuenta si alguien posee o no integridad, o si es la suficiente. En realidad hay mucho de instinto en esta materia.
- Saber si el candidato posee inteligencia. El candidato debe poseer cierto nivel intelectual, capacidad para aprender rápidamente, entre otras cosas. Según Welch no hay que confundir inteligencia con formación académica. La formación académica no es sinónimo de inteligencia.
- Saber si el candidato posee madurez. Algunos rasgos para darse cuenta es si la persona soporta la presión, puede manejar el stress, y cuando las cosas resultan bien manejarlo con humildad y alegría. La madurez no es sinónimo de la edad del candidato.
La segunda etapa es “El esquema de las 4 E y una P“:
- Energía positiva: Un candidato debe disfrutar lo que hace, disfrutar de los cambios, levantarse cada mañana con ganas de ir a trabajar.
- Energizar a los demás: Personas que animan a otras personas a mejorar, a rendir más, a realizar mejor su trabajo, que saben comunicarse, que logran definir los objetivos con simplicidad.
- Entereza: En este caso la entereza se refiere al valor de tomar decisiones. Muchas personas suelen mirar los asuntos desde todos los ángulos posibles y no se definen a tomar una decisión. Dejan pasar el tiempo intentando que éste los ayude a encontrar esa solución mágica. Sin embargo (y si bien algunas veces es bueno no tomar decisiones a las apuradas) tampoco uno puede esperar a tomar una decisión esperando tener la totalidad de la información. Esos tiempos de espera, suelen ser fatales para las empresas y los empleados. Y esos tiempos de espera sin motivos suelen ser fatales para muchos jefes.
- Ejecutar: es decir, hacer el trabajo. Una persona podrá tener todas las demás características, pero si no hace el trabajo, sino ejecuta las acciones no esta capacitada para entender que el triunfo es una cuestión de resultados.
- Pasión: Aquellos que poseen esta característica quieren el éxito de la empresa, de sus superiores, de sus compañeros y el suyo propio. Generalmente las personas con pasión por su trabajo suelen apasionarse en todas las actividades de su vida.
Estas dos primeras pruebas son básicas para contratar personal para cualquier cargo de la empresa, pero si usted va a contratar un cargo alto, un líder, tiene que ver en la persona otras características. No se olvide que no todos están capacitados para estar ahí arriba.
- Autenticidad: Los líderes no pueden tener ni un gramo de falsedad. Deben ser para el resto de sus colegas o para las personas que trabajan con ellos, una persona absolutamente autentica. Estas personas caen bien, a pesar que muchas veces tomen decisiones impopulares. Eso sucede porque la gente confía en ellos, y por sobre todo, ellos confían en ellos mismos.
- Capacidad de anticipación: Muchas personas en las empresas saben leer el mercado. Esto es saber que va a suceder. Pero muy pocas tienen la habilidad de anticipar lo impensado. Aquello que nadie nunca se lo hubiera imaginado, estas personas logran anticiparlo. Son grandes negociadores, porque siempre saben que paso va a dar su eventual oponente.
- Rodearse de personas más inteligentes: Cuando un buen líder tiene un problema por delante, lo mejor es estar rodeado de personas inteligentes, y que esas personas puedan darle diferentes visiones de la situación. Por más que el líder pueda sentirse un estúpido frente a los demás, es la única forma de conocer todas las ideas acerca del tema.
- Resistencia: Un buen líder es aquel que se cayó algunas veces y supo volver a levantarse. Welch dice que siempre prefería contratar personas que habían tenido un par de estas caídas y habían demostrado que se pudieron recuperar. El mundo empresarial hace que todos en algún momento caigamos, lo importante es volver al ruedo.
Para terminar con el asunto de la contratación, algunos consejos que da Welch:
- No base su decisión únicamente en una entrevista.
- Deje que la persona sea entrevistada por varias personas de la empresa, siempre hay alguien con habilidades para darse cuenta del tipo de persona que es el candidato ya sea por un apretón de mano, una sonrisa, una pregunta clave.
- Plantee preguntas difíciles, exagere las presiones y los objetivos, si al candidato no se le mueve un pelo en las respuestas, no lo contrate. Confíe más en aquellos que hacen preguntas acerca de esos objetivos (plazos, recursos, etc).
- No nos quedemos con las buenas referencias. Investiguemos.
- No contrate a ningún candidato que no tenga energía positiva y que no sepa transmitirla a los demás. Las otras dos E pueden ir desarrollándose y formándolas.
- Contrate personas que tengan potencial de desarrollo. No tome una decisión por la premura de resultados inmediatos.
- No contrate a alguien para el que será el último trabajo de su carrera, a menos que sea un cargo muy alto dentro de la empresa
Por último, Welch tuvo dos años para pensar la pregunta con la que empezábamos esta nota. Si tuviera solamente la oportunidad de hacer una pregunta para contratar a una persona, ésta sería acerca de sus trabajos anteriores y el motivo por el cual los dejó y llevó a la persona a buscar otro trabajo. ¿Fue por el jefe, por el salario, por el equipo, el ambiente? Esa pregunta revelará mucho acerca de la persona.
Toda persona que se contrate debe ser íntegra, inteligente y madura. El siguiente paso es que posea energía positiva, que sepa transmitirla a los demás, que sepa tomar decisiones, que logre resultados y que tenga pasión por su trabajo. Para cargos superiores busque además personas autenticas, personas que sepan anticipar lo impensado, personas que sepan rodearse de otras más inteligentes y por último personas que a pesar de caerse pudieron levantarse nuevamente.
Todo eso hará que tenga un triunfador en su empresa.
Lea aquí la primera, segunda, tercera y cuarta parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
05/11/2009
Estimado lector:
En esta primera entrega hemos decidido entrar de lleno en temas específicos que atañan a la realidad de la seguridad laboral en las empresas de Uruguay.
Como es sabido, la normativa nacional vigente en la materia, dispone derechos y obligaciones tanto a los empresarios como a los trabajadores, a través de leyes, decretos y resoluciones. Una reciente aprobación del Decreto 291/07, que reglamenta el CIT 155 (Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional), y que entró en vigencia el 20/02/2008, ha provocado una andanada de consultas en nuestra asesoría respecto a cómo encarar la gestión de la seguridad y la salud ocupacional.
Es indudable que allí entra en juego el profesional de la seguridad existente en nuestro país que es el Técnico Prevencionista en Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Si bien algunas empresas trabajan estos temas, la gran mayoría no dispone de un componente técnico para llevar adelante las tareas dispuestas por la reglamentación.
Los Prevencionistas en Uruguay son pocos tomando como comparación el número de empresas existentes, y la situación se complicaría aún mucho más de reglamentarse otro CIT, el 161 (Servicios de Seguridad y Salud Ocupacional). La idea era que este año fuera aprobado en el Parlamento, lo que aún no ha sucedido, pero todo indica que no pasará más allá de un año para que ello ocurra.
Previendo que hoy en día es complicado conseguir un profesional, donde avisos en el diario salen cada domingo y donde todos están con trabajo, la tarea sin una planificación previa resulta sumamente estresante.
Ahora se preguntará cómo encarar este tema; ¿cómo saber qué servicio quiero y necesito y qué servicios me pueden ofrecer?
Lo primero que le recomiendo es que se tome un tiempo junto con la dirección de la empresa para saber qué necesitan, qué enfoque le darán, cuánto están dispuestos a pagar, qué potestades tendrá el servicio, duración y tipo del mismo (interno o externo).
A no desesperar; cuanto más planifique esta etapa de selección, menos inconvenientes tendrá en el camino de la gestión de la seguridad e higiene laboral.
Si esta etapa de definición del servicio es mal encarada, es un hecho que el mismo les será inconveniente y que los resultados positivos esperados se transformarán en negativos para toda la organización.
Algo más a tener en cuenta es quién seleccionará el técnico interno, donde es de suma importancia no sólo evaluar si tiene aptitud, sino que también posea la actitud.
En caso de optar por un servicio externo, debe tener en cuenta la carga horaria que se necesita, cantidad de visitas a realizar, referencias y tipos de clientes que posee, profesionales y servicios que ofrece, respaldo técnico, etc. Está demás decirle que el servicio debe ser a medida y no se debe intentar llevar adelante una gestión copiada; muchas veces miramos a otras empresas y queremos hacer lo mismo.
Encontrará empresas que ofrecen servicios de seguridad y salud ocupacional que le dirán que la implementación es sencilla y económica, pero lo harán solamente con el afán de facturarle, sin tener en cuenta su situación actual, los riesgos existentes, la cantidad de personal, las áreas a atender, los locales y sucursales, y por sobre todo, haciendo cero gestión.
Se remitirán pura y exclusivamente a entregarle un informe con los riesgos detectados y lo que debe hacerse; pero en ningún momento se tendrá en cuenta los recursos humanos y económicos de su empresa; lo que llevará a que nunca cumpla los objetivos y, lo peor, en vez de generar un ambiente propicio y positivo de colaboración para prevenir accidentes, generará un ambiente de duda, de descreimiento y hará caer en saco roto la gestión, con su posterior consecuencia de saber que en vez de invertir en prevención, gastó.
Por experiencia personal, le recomiendo nuevamente planificar muy bien esta etapa.
Recuerde que es el inicio, que de usted depende contratar un buen servicio y que bajo su responsabilidad estará la seguridad y salud de los trabajadores, como así también la prevención de lesiones, pérdidas humanas y materiales de la empresa.
Hasta la próxima entrega.
TP Federico Frachelle
Director de ATA&S
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Artículo original escrito para Gerentes Online
29/10/2009
En la primera nota acerca de Jack Welch nombré las 8 reglas que Welch desarrolló a lo largo de su carrera y que, según él, lo convirtieron en líder.
Welch dice que no son reglas, sino que son “la forma correcta de dirigir”. Todo lo que sucede en la empresa atraviesa el campo del liderazgo. Desde la contratación de una persona, la forma de resolver un problema financiero, el cerrar un nuevo negocio o incluso la forma en que se transmiten los valores de la empresa, todo pasa por el liderazgo.
No vamos a hablar aquí de las diferentes formas de liderazgo, pero sí es importante mencionar que no por ser jefe uno es líder, ni por ser líder uno llega a jefe tampoco. Quizá la primera suposición es la más importante: muchos jefes, directores o como quieran llamarlos sienten que por su condición de tal, la empresa los seguirá. Permítanme decirles que no es así. Uno podrá ser jefe y sus empleados podrán hacer las cosas por el simple hecho de que usted los mandó a hacer algo. Sin embargo esto no es lo ideal, sino que lo ideal es que sus empleados hagan las cosas porque usted les transmitió que lo que están haciendo es lo mejor para todos y ellos lo crean así también.
A continuación desarrollaremos las 8 reglas de Jack Welch acerca del liderazgo:
1) Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan de cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Muchas veces cuando un equipo en cualquier deporte sale campeón se tejen mil hipótesis de porque ha sucedido. La respuesta en el 99,99% de los casos es simple: porque tenían los mejores jugadores y sabían como funcionar como equipo.
Es por eso que un buen líder siempre tiene que invertir su energía en tres actividades:
- Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares adecuados., apoyarlas y haciéndolas mejorar. No sirve de nada tener a los mejores empleados sino están en los puestos correctos.
- Coaching: guiar, ayudar para que las personas mejoren día a día.
- Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento.
Suele pasar que las empresas creen que el único momento del año en donde se debe de realizar estas tres actividades es en la evaluación del desempeño. Y esto es incorrecto: el líder tiene que realizar estas tres actividades continuamente. Si se llega a la evaluación de desempeño y ésta es mala para el funcionario y se han realizado las tres actividades continuamente, entonces recién ahí podremos estar 100% seguros que la persona no sirve para el puesto de trabajo. De lo contrario, si esas actividades no se desarrollaron y la evaluación es mala, pregúntese si realmente se le ha dicho al empleado lo que se espera de él, se le ha apoyado, se le ha guiado o simplemente se le dijo un día lo que debía hacer y nunca nadie se preocupó más por él.
2) Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.
Si un líder no aprovecha cada reunión o cada ocasión para repetir la visión de la empresa, sino premia cada acto en que los empleados la hayan tomado en cuenta para resolver de una mejor forma un problema, sino se la comunica a todos los empleados y no solamente a los colaboradores cercanos, la visión no valdrá más que el papel en el que está escrito.
El verdadero líder no sólo la establece y la comunica, sino que hace que esté presente en cada rincón de la empresa y en cada persona.
3) Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
El estado de ánimo de un líder es contagioso. Supongamos que el Director de una empresa que además se ha convertido en líder por sus condiciones innatas, llega todos los días con una sonrisa en la cara, de buen humor, contagiando optimismo a su personal: ¿cómo creen que la empresa será? Y supóngase que de un día para el otro, ese mismo Director empieza a llegar todos los días con mala cara, de mal humor, diciendo lo mal que están las cosas: ¿cree que el personal va a trabajar de forma distinta? La respuesta es simple: SI.
Un verdadero líder sabe como manejar su humor, su optimismo hacia su personal. Sabe que no tiene que llegar todos los días vestido de payaso, pero tampoco debe llegar todos los días con mala cara: la empresa se convertirá de esa forma en un fiel reflejo del humor del líder. El líder maneja con equilibrio estas situaciones.
4) Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Algunos líderes creen que guardarse información o manejar personal les da más poder. Esto es así, pero de esa forma lo único que hacen es perder la confianza de su personal.
La confianza en una empresa existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen sus palabras. El personal siempre sabe donde se encuentra en términos de rendimiento, o cómo se encuentra la empresa. Muchas veces las noticias no son buenas, pero el líder no las esconde, las afronta con su personal.
Uno debe recordar que cuando se le ha nombrado líder o ha llegado a ser líder por motus propio, no es que le entregaron una corona, sino que se le ha dado la responsabilidad para lograr mejores resultados tanto de las personas como del negocio en sí.
5) Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Resulta muy difícil en la mayoría de los casos, explicar porque se ha tomado tal decisión. Muchas veces se espera que el jefe le de una explicación científica cuando usted le ha presentado un nuevo proyecto cuyos resultados serían magníficos para la empresa, pero éste termina por desecharlo. Usted se pregunta por qué su jefe tomó esa decisión.
La respuesta aunque muchas veces usted no la entienda, es simplemente el instinto. Los líderes son líderes porque no solo se basan en números o informes. Son líderes porque tienen un olfato diferente para las cosas.
El trabajo del líder muchas veces es mirar más allá de los números o de un buen currículum que se presenta en una selección de personal.
Muchos de esas decisiones (ya sean por instinto o no) resultan a veces impopulares para el resto de la empresa. Permítale decirle que el líder no está jugando un concurso de popularidad o quiere ganar el premio de Miss Simpatía: el líder muchas veces va a tener que tomar decisiones impopulares, ya sea con el personal o con algún negocio o área de la empresa.
Usted puede no estar de acuerdo e inclusive el líder puede también equivocarse (no se olvide que es una persona como usted y como yo), pero si ha llegado a donde ha llegado, déle cierta confianza en lo que está haciendo.
6) Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Si el trabajo de un asesor es tener todas las respuestas, el trabajo del líder es tener todas las preguntas. No importa si eso lo hace sentir el más burro de una reunión, el verdadero líder tiene que preguntar hasta quedarse completamente convencido o hasta conocer el último punto de lo que está hablando.
Sin embargo, las preguntas no son todo si eso no se transforma en actos.
Welch cuenta una anécdota en el libro “Winning” acerca de este punto. Siendo Director General de General Electric se obsesionó con que el tubo de los equipos de resonancia magnética debían ser más anchos porque a las personas les podía generar claustrofobia.
General Electric era uno de los grandes productores de este tipo de equipos médicos y lo sigue siendo en la actualidad.
Welch comenzó a preguntarle con insistencia a los médicos que trabajaban en General Electric que les parecía esa idea y siempre obtenía la misma respuesta: “lo estudiaremos”.
Por ese entonces, se rumoreaba que Hitachi, competidor de General Electric, iba a sacar un equipo de esas características con el tubo más ancho.
Un año después Hitachi por supuesto que sacó al mercado un equipo de resonancia magnética con el tubo más ancho y sin perder calidad en la imagen. A General Electric le costó dos años en lograr alcanzarlo.
Welch se castiga a sí mismo por no haber sido más pesado y haber insistido más. De nada sirve decir “sabía que eso iba a suceder” como muchas veces sucede. Eso es una excusa muy burda de evitar quedar mal parado. Si uno sabe que algo va a suceder y no quiere que suceda, debe trabajar para ello.
7) Los líderes inspiran con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuo.
Generalmente en las empresas, los jefes no promueven la toma de riesgos. Sino todo lo contrario. Sin embargo el líder debe crear una cultura que fomente la toma de decisiones riesgosas, y que a su ves admitiendo los errores, se hable de lo que se aprendió de ellos.
Hablar abiertamente (e inclusive a veces con un tono de humor) acerca de los errores, hace que se demuestre que correr riesgos y equivocarse no es terrible, siempre uno aprende de ellos, ya que se puede y se debe aprender.
Ser jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Siempre que usted descubra que una empresa que no es la suya hace las cosas mejor, trate de copiarlo.
Si usted es jefe y tiene por debajo suyo, empleados que son mejores en ciertas cosas, aprenda de ellos. Inclusive puede suceder que usted tenga en us equipo empleados más inteligentes que usted. Eso no significa que usted no pueda ser su líder.
Los líderes celebran los triunfos.
¿Por qué cuando un equipo de fútbol sale campeón lo celebra y una empresa no celebra sus triunfos?
Welch dice que inclusive en General Electric, donde el fomentaba la celebración de los triunfos, se daba en muy pocos casos.
No es tampoco hacer que la oficina se parezca todos los días a un salón de fiestas, pero las empresas que logran triunfos no suelen celebrarlo abiertamente.
Hay una especie de “miedo” a que celebrar un triunfo haga que eso se vuelva muy pronto en algo negativo. Déjenme explicar un poco mejor esta ídea. Imagínese una empresa que consigue quedarse con un cliente muy importante (el triunfo), ahora piense que lo festejan regalándole a los empleados un celular nuevo a cada uno (la celebración no siempre tiene por que ser una comida forzada en una empresa). Resulta que a la semana, se pierde otro cliente que era igual de importante. Las empresas comienzan a arrepentirse de haber celebrado el triunfo.
¿Está bien eso? Por supuesto que no!
¿Un equipo de fútbol deja de festejar un campeonato por miedo a no poder salir campeón el año que viene? Eso haría que nadie festeje nada!
Si usted es un verdadero líder, festeje con su equipo los triunfos y trate de que si llega una derrota trabajar más arduamente para revertirla.
Los dejo con una frase de Jack Welch para cerrar estas 8 reglas que definen cómo se debe dirigir una empresa:
“No existe una fórmula fácil para ser un líder. Ojalá la hubiera. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión.”
Lea aquí la primera, segunda y tercera parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
22/10/2009
No conozco muchos autores de libros empresariales ni tampoco muchos líderes del mundo de los negocios que dediquen un capitulo entero a hablar acerca de la sinceridad.
Welch siempre ha sido un ferviente defensor de la misma. Pero luego que abandonó General Electric se dio cuenta que el gran problema en los negocios es la falta de sinceridad.
Ésta, según Welch, impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo lo que saben.
Cuando Welch habla de falta de sinceridad, ni siquiera está hablando de la falta de sinceridad malintencionada sino de aquella por la cual las personas no logran comunicarse con franqueza ni claramente, ni sugieren ideas para evitar el debate de las mismas. Las personas se guardan las cosas, cierran la boca de forma de no hacer sentir al otro incomodo. Es decir: evitan los conflictos.
Welch en su libro dice que las empresas deberían olvidarse de su competencia externa, y deberían darse cuenta que el peor enemigo del negocio es la forma en la que nos comunicamos con los demás en el ámbito interno.
Tres respuestas de Welch a la pregunta ¿por qué la sinceridad conduce al éxito?
- Hace que más personas participen de los debates
- Genera rapidez al exponer abiertamente los problemas
- Reduce costos de reuniones innecesarias o informes sin sentido
¿Por qué no se aplica entonces?
Porque la gente no dice lo que piensa porque es más fácil. Welch trae a colación la teoría de Kant: “la falta de sinceridad se da siempre por nuestra propia conveniencia, hace más fácil nuestra vida, no la de los demás”.
Por supuesto que es posible inculcarla desde un principio, pero lleva mucho tiempo. Para eso hay que premiarla, alabarla y mencionarla. Suele pasar en las empresas que en muchas reuniones donde un colega hace una presentación acerca de lo bien que le ha ido a su área, nosotros nos quedemos pensando que le podría haber ido mejor, pero por ese acuerdo tácito de “yo no me meto en lo tuyo, vos no te metes en lo mio”, no decimos nada.
Para estos casos Welch da un consejo muy sabio: recomienda inmiscuirse pero de forma no amenazadora, como por ejemplo: “creo que han hecho un gran trabajo ¿cómo podríamos hacerlo todavía más interesante?”.
Lamentablemente pocas empresas ponen en práctica la sinceridad a la hora de hablar de los reales problemas de las empresas.
Pasemos ahora a uno de los puntos quizá más polémico del “estilo Welch”, aunque a nivel personal confieso que lo considero muy interesante e inteligente: la diferenciación. La diferenciación, según Welch, ha permitido transformar empresas mediocres en grandes empresas.
¿Qué significa la diferenciación?
Algo tan simple como que la alta dirección de una empresa diferencie entre los negocios y el personal de alto y bajo rendimiento, las áreas que cumplen o no cumplen con los objetivos, cuando se alienta a los fuertes y se los distingue de los débiles. Cuando todas las áreas de una empresa o todo el personal recibe el mismo trato y se apuesta por igual a todos, la empresa está haciendo las cosas mal.
Las empresas tienen una limitada cantidad de tiempo y dinero y deben invertirlo en donde realmente los beneficios sean interesantes, y esto no solo se reduce a un área de negocio, también al personal. Lamentablemente no todas las personas que trabajan para una empresa rinden de la misma forma, inclusive muchas veces no quiere decir que la persona no sirva para hacer un trabajo, sino que quizá no tiene un lugar adecuado en esa empresa, o en ese lugar no puede desarrollar toda su capacidad.
Welch no solamente considera que la diferenciación es la forma más eficaz y eficiente de gestionar una empresa, además agrega que para él es la forma más justa y bondadosa.
Pero realiza una advertencia muy importante: la diferenciación no puede ni debe implementarse de un día para el otro, lleva mucho tiempo para que la gente pueda lograr entenderla.
Quizá, la diferenciación no suene agradable para las personas en una empresa, pero si uno se pone a pensar, desde chicos nos han diferenciado poniéndonos notas en los deberes de la escuela. ¿Hay diferencia entre esa diferenciación (valga la redundancia) y está que Welch plantea?
En General Electric por ejemplo, como ya hemos comentado en notas anteriores, la diferenciación era muy simple, en la parte de negocios, aquellos que no fueran numero 1 o 2 en su rubro, GE trataba de modificarlos y sino lo lograba, se vendía.
En cuanto a las personas, el método de diferenciación era (o es) conocido como 20-70-10.
El 20% de las personas de la empresa son aquellos que tienen rendimientos muy altos, son las estrellas de la empresa, se las premia y trata de que se sientan a gusto en la empresa.
Una media del 70% intermedio se les trata distinto. Son un grupo muy valioso, sería muy difícil funcionar sin ellos (más teniendo en cuenta que son el 70% de los empleados). En esta franja están aquellos que quieren ascender al 20% superior y están aquellos que pueden pasar a la línea inferior del 10%. Por eso es un grupo que hay que prestarle atención y mantenerlos motivados.
Y por último esta el 10% inferior, para Welch lamentablemente no hay otro camino que el de marcharse de la empresa. Por supuesto que es fácil decirlo, pero muy difícil hacerlo. Para eso hay que tener un sistema de evaluación confiable y claro.
¿Cuál es la clave de este método? Actuar. Muchos directores saben cuál es su 20-70-10 en la empresa, pero no hacen nada. Y este método sólo sirve si se toman acciones.
Se le hacen comúnmente muchas críticas a Welch por este método, pero creo que una frase de su libro da la justa medida de lo que hace la diferenciación: “Proteger a los malos trabajadores siempre se vuelve en contra de todas las partes implicadas. Lo peor, sin embargo, es que proteger a personas que no rinden también es nocivo para ellas”.
Y en esto junto los dos temas que hemos tratado hoy: no hay nada peor para un trabajador que no ser sincero con él, no decirle que lamentablemente no está haciendo las cosas bien. Mentirle y dejar que siga haciendo su trabajo como si nada, implica que tarde o temprano esa persona se termine yendo de la empresa o termine 40 años en un mismo puesto sin posibilidades de buscarse un trabajo en el que quizá hubiera logrado más cosas.
Como decía hoy, no todas las empresas son para todos los empleados. Un empleado que no funciona en una empresa, puede llegar a ser Director General en una empresa mucho más importante, porque en eso juegan muchos aspectos que unen la personalidad y los valores de una persona con la cultura y los valores de una organización.
En la nota que viene, más Jack Welch.
Lea aquí la primera y segunda parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
15/10/2009
El siguiente informe legal indica el modo de proceder de todo conductor implicado en un accidente de tránsito, entendiendo éste como todo hecho que produzca lesiones en personas o daños a bienes a consecuencia de la circulación de vehículos. Por el texto completo o asesoramiento legal específico recomendamos consultar el informe legal original.
1. Accidente con lesiones personales
En caso de existir personas lesionadas, deberá dejar su vehículo en el lugar exacto del accidente y llamar en forma inmediata a las autoridades (teléfono 911).
De no encontrarse lesionado, debe procurar el inmediato socorro de las personas accidentadas. El incumplimiento a esta obligación puede ser considerado como “delito de omisión de asistencia”. Debe permanecer en el lugar del accidente hasta la llegada del auxilio médico.
Recomendamos llamar a su abogado en forma inmediata, ya que todo accidente con lesionados implica una actuación policial, que dependiendo de las circunstancias, puede derivar en un proceso penal.
Luego debe señalizar adecuadamente el lugar (colocando balizas a una distancia prudente de su vehículo), a efectos de evitar riesgos a la seguridad a los demás usuarios de la vía de tránsito.
Se practicará un examen de espirometría a todos los intervinientes en el siniestro. La concentración de alcohol en sangre permitida a los conductores, es de 0,3 % de alcohol por litro de sangre o su equivalente en términos de espirometría. Para el caso de conductores de vehículos de transporte de pasajeros no se permite ningún valor de alcohol en sangre: tolerancia cero.
La negativa a la práctica de dicho examen implica una presunción en contra. Esto significa que quien se niega a la práctica del examen, se entiende que se encuentra en infracción.
En caso que alguno de los conductores no se encuentre en condiciones físicas para la práctica de la espirometría, el análisis de concentración de alcohol en sangre será efectuado en la asistencia médica en la que ingrese.
Se advierte que algunas pólizas de seguros no permiten ningún valor de alcohol en sangre.
2. Accidente con daños materiales exclusivamente
En caso de no existir lesionados, y si el vehículo se encontrara en condiciones, deberá detenerlo de modo que no constituya un obstáculo para el tránsito vehicular. Esto es, deberá retirarlo hacia un lugar apto para su estacionamiento.
A este tipo de siniestros, normalmente no concurre la policía, por lo que deberá ser usted quien tome los siguientes datos de los conductores y/o peatones que hayan intervenido en el siniestro:
- nombre completo,
- cédula de identidad,
- domicilio,
- teléfono.
Debe solicitar además, al conductor o conductores involucrados, la exhibición de libreta de propiedad del vehículo, de la cual tomará nota de:
- número de padrón,
- matrícula,
- nombre del titular.
Tome nota de los daños efectivamente producidos en los vehículos intervinientes. Ello evitará que se pretendan imputar como consecuencia del siniestro en el que intervino daños anteriores.
Debe buscar testigos del accidente. En un eventual juicio, dichos testigos serán imprescindibles. A ellos debe solicitar los siguientes datos:
- nombre completo,
- cédula de identidad,
- domicilio,
- teléfono.
3. En ambos casos
Todo conductor que participe de un siniestro deberá detener la marcha de su vehículo.
Comuníquese con su corredor de seguros o empresa aseguradora y comuníquese con su abogado.
Debe evitar la modificación o desaparición de cualquier elemento del accidente, tales como objetos despedidos y su ubicación, daños en los vehículos, marcas en el pavimento, etc.
Evite formular todo tipo de declaraciones. En caso de ser interrogado por la autoridad policial, sea vago y evite aseveraciones.
Esté atento a lo que se consigna en el parte policial, tanto por su declaración como por la declaración de las demás personas intervinientes en el siniestro.
De ser posible, esté atento a las declaraciones de las personas a quienes se interroga (testigos circunstanciales del accidente).
Resulta prudente, en todos los casos, aun cuando haya existido un diálogo cordial con el o los demás conductores o peatones partícipes del siniestro, formular la correspondiente denuncia policial y denuncia ante su empresa aseguradora.
Respecto de la denuncia policial, en el caso que no existan lesiones personales, no es preceptiva, y advertimos que muchas comisarías se niegan a tomar la misma. En ese caso, su versión de los hechos será consignada exclusivamente en la denuncia ante su empresa aseguradora.
La finalidad de las denuncias recomendadas consiste en evitar que otro de los intervinientes en el siniestro formule la misma, denunciando los hechos de acuerdo a su conveniencia.
Por último, para el caso que llegue a algún acuerdo con los demás partícipes del siniestro respecto de la reparación de los daños causados, recomendamos que dicho acuerdo sea pactado por escrito por su profesional de confianza, el que se cerciorará respecto de su validez y eficacia.
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Fuente: Lapique & Santeugini Abogados.
11/06/2009
Hace unos meses le pregunté al encargado de sección en una fábrica sobre qué opinaba del técnico de prevención de la empresa. En un principio dudó sobre quién era, después me dijo: Ah sí, ese chaval que está todo el día en su despacho haciendo papeles, de vez en cuando se pasea por la fábrica y te echa una bronca por no llevar el casco puesto y luego te envía un correo sobre qué artículo de la Ley has incumplido. Probablemente, ésta sea la opinión que de los técnicos de prevención tienen muchos trabajadores, mandos y directivos.
Está claro que la opinión que manifestaba el encargado nacía no de la objetividad del trabajo realizado por el técnico sino de una percepción totalmente subjetiva. Pero, ¿por qué esta percepción? Probablemente en las empresas la valoración del técnico no es fruto de los resultados de su actuación sino de la actitud de éste ante el resto de la organización.
Es cierto que la prevención de riesgos laborales conlleva una actuación tecnológica muy importante, el técnico requiere una serie de conocimientos sobre métodos de evaluación, de diseño de medidas, utilización de equipos, etcétera, sin embargo, la empresa es una organización compuesta por personas, que analizadas desde un punto de vista preventivo están poniendo en riesgo su bien más preciado: la salud. En consecuencia, dentro de la actuación preventiva, a diferencia de otras actuaciones técnicas de la empresa, existe un componente humano muy importante. A su vez, la prevención se encarna dentro de la organización junto con conceptos de interrelaciones personales y laborales complejas que van a afectar a todas las partes implicadas. Es dentro de esta complejidad donde el técnico debe integrar su actuación si quiere conseguir resultados.
Por otra parte, si analizamos la tan nombrada “integración de la acción preventiva”, nos encontramos que desde la visión del técnico de prevención siempre nos hemos quejado de la falta de mentalización de las organizaciones para conseguir dicha integración, de tal forma que, cuando hablamos de la dirección de la empresa siempre le criticamos “su falta de implicación” y cuando nos referimos a los trabajadores de “su falta de cumplimiento de las medidas preventivas”, habiendo polarizado la falta de resultados en prevención entre estos dos problemas; permitiéndonos de esta forma enmascarar la, en muchos casos, incapacidad del técnico para conseguirlo, más cuando dicha culpa puede ir asociada a responsabilidades de tipo judicial.
Responsabilidad del fallo
Es dentro de esta situación donde el técnico se ha movido con la máxima libertad, donde el técnico se dedica a diseñar y elaborar sistemas de gestión de la prevención (planes de prevención de acuerdo con la tecnología legal) en los que se desarrolla un reparto de funciones y responsabilidades que siempre culpabiliza del fallo a los demás, permitiendo la documentalización y registro de dicho fallo. Situación que se ve claramente reflejada en la lucha conceptual de si el técnico y los servicios de prevención son para “asesoramiento y apoyo” o si bien deben implicarse en la realización.
Probablemente, desde un punto de vista legal discutiremos durante mucho tiempo entre cuáles deben ser las funciones del técnico. Pero no debemos quedarnos en un análisis jurídico sino incluir un análisis desde un punto de vista profesional, analizando dónde queremos los técnicos de prevención posicionarnos, tener en cuenta qué esperan de nosotros las empresas y los trabajadores. Quedando claro que si no conjugamos ambos factores la posibilidad de dignificar la profesión, que ésta sea vista por las empresas como generadora de valor y realmente ayudemos a la mejora de las condiciones de trabajo, nuestro futuro queda reducido al mínimo.
Por otra parte, muchas veces escuchamos a los técnicos criticar que sus empresas no hacen nada y que son incapaces de conseguir que entiendan la necesidad de hacerlo. Ante esta situación, no debería el técnico de prevención plantearse abandonar dicha empresa como debería planteárselo el arquitecto al que se le solicitara que construyera las vigas de menor tamaño. Sin embargo, nuestra profesión está acostumbrada a paralizarse ante lo que no hacen los demás y no a lo que hacemos o no nosotros mismos.
Respuesta a las necesidades
Es decir, los técnicos de prevención deben considerarse también como cualquier otro miembro de la organización, definiendo cuáles son sus funciones dentro de la empresa, que no sólo nacen de lo legalmente establecido sino que están relacionadas con lo que cada uno de los técnicos piensen que deben hacer en su puesto de trabajo en respuesta a las necesidades de las empresas.
Si nos planteamos que lo que tenemos que hacer es únicamente lo claramente definido en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales nos podríamos encontrar que otras personas de la organización, como un director de Recursos Humanos, o un director de Producción no sabrían cuáles son sus funciones y responsabilidades, ya que no existe una legislación que directamente lo especifique. Plantearnos nuestra actuación entre los vericuetos que la legislación nos deja es igual de criticable que el plantear que el empresario sólo hace algo como consecuencia de la posible sanción y que continuamente recriminamos los técnicos.
En este sentido, cuando se publicó la Ley de Prevención y el Reglamento de los Servicios de Prevención estableció la regulación de la formación, todos los profesionales del sector entendimos que se reconocía nuestra profesión como algo digno e importante. Los años transcurridos han conseguido, aunque no como esperábamos, una mejor formación, que se le considere una profesión específica, que las personas que acceden a ella sean más jóvenes y que la consideren como una clara carrera profesional, pero no han conseguido que estos nuevos técnicos se reconozcan a sí mismos como verdaderos integrantes de la empresa, se desilusionen y en muchos casos la abandonen, todo ello acompañado de la baja remuneración de los profesionales, consecuencia de la falta de valor añadido que las empresas consideran que les aportan.
Pero todo esto sólo puede ser solucionado desde la propia profesión, a través de un cambio de actitud de los que están en ella, luchando contra la burocratización de las actuaciones, cómodas pero inútiles; entendiendo que el papel del técnico es no sólo definir cómo se debe aplicar la legislación, sino la mejora empresarial de las condiciones de trabajo; consiguiendo que la empresa nos considere como una ayuda y no como una carga; siendo un elemento de valor y no un elemento de coste para la empresa; en resumen, haciendo lo que tenemos que hacer y no lo cómodo.
Fuente: revista Ser Empresario (2004).
01/06/2009
1. Cuando la luz del semáforo se pone en verde
Cuando estamos detenidos en un semáforo y se nos da la luz verde, nunca olvide controlar que no venga nadie antes de arrancar. Uno de los mecanismos de choque más vistos es cuando el que se acerca a un semáforo en amarillo acelera para aprovechar las últimas décimas, y un vehículo en la otra calle arranca en el momento en que ve la verde.
Por el mismo mecanismo, cuando llegamos a un semáforo en verde y nos sorprende la amarilla o la roja, no acelere nunca. Aún los que deciden pasar en rojo tienen menos posibilidades de chocar si lo hacen bajando la velocidad que si llegan acelerando.
2. Cuando nos sorprende la luz amarilla o roja
Este choque se da cuando dos autos llegan juntos al final de la verde. En el momento en que se enciende la amarilla o la roja, el auto de adelante frena, mientras que el de atrás había acelerado. Para evitar chocar, disminuya un poco la velocidad al llegar al semáforo con un auto que le sigue a corta distancia; y no frene en seco cuando le sorprenda la amarilla o roja y tenga al auto de atrás muy cerca.
Por el mismo mecanismo, nunca llegue a un semáforo en verde demasiado cerca del auto de adelante: puede frenar en seco si se sorprende con una luz amarilla o roja.
3. Detención sorpresiva de vehículos grandes
Aunque no lo notemos, para los cálculos de tiempo y espacio al manejar utilizamos mucho lo que vemos a través de los vidrios del auto que va adelante. Esto se da sobre todo al calcular la distancia de frenado con respecto al auto delantero. Un mecanismo de choque relacionado con esto se produce cuando viajamos atrás de un utilitario, porque no podemos ver lo que sucede delante y la información sobre tránsito detenido nos llega demasiado tarde. Para evitarlo, conviene dejar el doble de distancia de frenado cuando se viaja detrás de un vehículo que no nos deja ver a su través.
4. Movimientos inesperados de niños peatones o ciclistas
El mecanismo suele ser un movimiento inesperado de un niño peatón o ciclista que lo pone de pronto en el camino de un vehículo. Para esto, siempre prepararse para encontrarse con un desplazamiento brusco al aproximarse a un niño peatón o ciclista. Deje suficiente espacio para reaccionar y frenar o esquivar en caso de que ocurra.
Basado en: Foro de Seguridad.
05/02/2009
Para lograr la eficacia indispensable, el conductor debe practicar las siguientes normas mentalmente hasta que lleguen a formar parte de su repertorio de hábitos, de tal manera que a cualquier acción de peligro se oponga la reacción adecuada, con el mismo automatismo con que en su conducción normal cambia la velocidad del vehículo o gira el volante.
Las decisiones preparadas deben constituir la base fundamental de la idiosincrasia del buen conductor.
1. Si sus frenos fallan
Bajando una cuesta, su vehículo empieza a ganar velocidad. Usted pisa el pedal del freno a fondo, sin que ejerza el menor efecto en la acción del frenado. El vehículo adquiere mayor velocidad cada vez.
Lo que se debe hacer:
Accionar intermitentemente el pedal del freno. Hacerlo rápida y frecuentemente. Con el freno de mano, actuar de manera progresiva y rápida, pero NO violentamente.
Cambiar enseguida a una velocidad menor, para aprovechar la acción frenadora del motor, acelerando incluso brutalmente.
Si es absolutamente preciso, desvíese con el coche fuera de la carretera, hacia el lugar que le parezca más blando. Es preferible dañar el coche que dejarlo rodar sin frenos, exponiéndose a un grave accidente.
2. Si un neumático revienta
Está circulando usted a gran velocidad en línea recta. De pronto oye un estallido, seguido de un fuerte tirón del volante. Es casi seguro que un neumático ha reventado.
Lo que se debe hacer:
Calma, no se asuste, no apriete los frenos.Sujete firmemente el volante con las dos manos y gire lo necesario para mantener recta la dirección del vehículo. Continúe con el pie en el acelerador, pero levántelo con suavidad. No lo retire bruscamente.
Deje que el motor vaya reteniendo el coche y cuando éste haya perdido velocidad, accione el freno poco a poco. Apártese de la carretera, si es posible, para cambiar el neumático.
3. Si su coche patina
Por una carretera de pavimento húmedo, usted conduce a gran velocidad (cosa que no debe hacer). Observa un bache y gira el volante para evitarlo. Su vehículo empieza a patinar.
Lo que se debe hacer:
No toque el pedal del freno, ni levante el pie del acelerador. Gire enseguida el volante en la misma dirección en que se mueven las ruedas traseras al deslizarse (sí la parte trasera del vehículo patina hacia la izquierda, gire el volante también hacia la izquierda). Tan pronto como el coche empiece a enderezarse, gire el volante en dirección opuesta, para evitar un nuevo patinazo en sentido contrario. Afloje ligeramente el acelerador, pero no retire el pie bruscamente. Cuando haya corregido el patinazo y asegurado la tracción, disminuya la velocidad frenando suavemente.
Si entonces le patinaran las cuatro ruedas del vehículo, suelte el freno para permitir la rotación de las mismas. Aplique después del freno con presión gradual, para evitar el blocaje.
4. Si un coche en dirección contraria viene a su encuentro
Conduce usted por una carretera de doble circulación. Otro coche que viene en sentido contrario, hace un zigzag y se proyecta directamente hacia su automóvil. Posiblemente el conductor se ha dormido o está embriagado.
Lo que se debe hacer:
Pulse fuertemente la bocina y encienda sus faros. Si el otro conductor no reacciona ante estas señales, gire rápidamente a su derecha, aunque se salga fuera de la calzada.
Cualquier maniobra, aún peligrosa, es preferible a un choque frontal, especialmente si el otro vehículo es más potente. Si se ve precisado a ello, oriente su vehículo hacia la cuneta, aunque vuelque o dé lugar a una colisión menor. Habrá evitado el peligro mayor.
5. Si su coche se incendia
Va conduciendo usted por una carretera cualquiera. Está bien cuidada y no tiene dificultades, por loque lleva la media de velocidad a la que está acostumbrado. De pronto, un olor característico y, luego, el humo o las llamas: su coche se ha incendiado.
Lo que se debe hacer:
Corte inmediatamente el encendido del motor y apártese a un lado de la carretera, frenando el coche. Sobre todo actúe con calma. Haga salir a todos los ocupantes del vehículo.
Quite la traba del capó y, sin abrirlo, a través del hueco que queda al frente, rocíe el motor con el extintor de incendios (que debe llevar siempre).
Es preferible no levantar el capó porque:
- al tocarlo se puede quemar las manos y
- la bocanada de oxígeno que entrará avivará el fuego, pudiendo avivar las llamas.
Luego de que crea tener controlada la situación, protegiéndose las manos, levante lentamente el capó para terminar de apagar el fuego. Si ya se agotó su extintor puede usar una manta, ropas, tierra o arena para sofocar el fuego. No eche nunca agua.
Es bueno que si va con un acompañante, éste llame al auxilio mientras usted hace este procedimiento.
Si el fuego se acerca al depósito de gasolina, aléjese rápidamente del coche para evitar los peligros de la explosión.
6. Si durante la noche se ve obligado a detenerse
Tal vez le haya ocurrido más de una vez que en plena oscuridad se ha visto obligado a detenerse.
Lo que se debe hacer:
Procure tener a mano, debajo de su asiento, un triángulo reflectante plegable, pues si lo lleva en la maleta del coche, perderá unos segundos preciosos, mientras lo busca.
Haga lo posible para apartar su coche al margen de la carretera, para repararlo o esperar la llegada de auxilio.
Sitúe el triángulo delante de su cuerpo, para protegerse, mientras va a colocarlo en el suelo, 30 o 40 metros detrás del coche.
7. Si el parabrisas de su coche se rompe
Desconfíe de la grava o de los guijarros pequeños, pues si, lanzados por las ruedas de otro vehículo, dan contra su parabrisa, pueden cuartearlo y volverlo opaco, quedándose usted sin visibilidad alguna en décimas de segundo. Este fenómeno suele ir acompañado de un fuerte ruido de explosión, similar al de un disparo, que puede además asustar al conductor y ocasionar un accidente.
Lo que se debe hacer:
Dé rápidamente, con las debidas precauciones, un fuerte puñetazo al parabrisas, abriendo así una ventana que le permita ver la carretera. Luego intente detenerse tan pronto como le sea posible.
8. Si un perro se cruza en la carretera
El mejor amigo del hombre es, sin embargo, enemigo de los automovilistas. Muchas personas se han matado o han resultado heridas a consecuencia de un viraje o frenazo, tratando de esquivar a un perro.
Lo que se debe hacer:
Como regla general, no se debe maniobrar ni frenar bruscamente para evitar a un perro u otro animal pequeño que se cruce en el camino. Mire a lo lejos a fin de localizar al animal con la mayor antelación posible y toque la bocina.
9. Si mientras un coche intenta adelantarlo a usted, otro automóvil viene en sentido contrario.
Un coche viene en sentido contrario al suyo en una carretera de doble dirección y entretanto, un conductor alocado e impaciente, con desprecio del Código y de su propia vida, intenta adelantarlo sin tener via libre.
Lo que se debe hacer:
Hágale señales con el brazo o con el intermitente, para que no continúe la maniobra. Si no obedece, puede usted hacer dos cosas:disminuir la velocidad o aumentarla.
Si está usted seguro de que el conductor que viene por detrás va a pasarlo, disminuya resueltamente la velocidad y apártese al margen derecho de la carretera, pues el automovilista que lo adelante tendrá tendencia a ponerse precipitadamente delante de usted con inminente peligro de choque de los tres vehículos. Si no ha terminado de adelantarlo y el coche de enfrente se acerca con rapidez, entonces lo más aconsejable es que usted pise el acelerador para dejarle espacio detrás de su vehículo.
10. Si ha entrado demasiada velocidad en una curva.
Viajando rápido de noche en una carretera desconocida, sin señal que le prevenga, se ve usted metido de pronto en una curva cerrada.
Lo que se debe hacer:
Pise el freno varias veces, Mientras toma la curva acelere ligeramente. Si ve que su coche empieza a patinar, al mismo tiempo que mantiene el pie derecho en el acelerador, pise el freno muy ligeramente con el pie izquierdo.
Manténgase en su banda. De noche disminuya siempre su velocidad, circulando a una media que le permita frenar siempre dentro del espacio visible. Esto es particularmente importante en las curvas, ya que sus faros alumbran en línea recta.
Fuente: FITAC
30/01/2009
Reglamentación del Convenio OIT 161, Servicios de Seguridad y Salud Ocupacional: obligación para todas las empresas públicas y privadas del Uruguay.
Tal cual estaba previsto, este convenio entraría en vigencia en el correr del año que viene (Ley o Decreto), por lo que se viene registrando un aumento notorio en la solicitud de Técnicos Prevencionistas.
Actualmente la realidad marca la falta de dichos profesionales para realizar tareas permanentes y en carácter interno en las empresas; por lo que recomendamos tener en cuenta la entrada en vigencia de este convenio y prever qué tipo de servicio se necesita en cada caso.
20/12/2008
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