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(…) Sobre el estrés en el trabajo es difícil que se puedan decir y escribir nuevas cosas, aunque esté todo por hacer al menos a nivel de las organizaciones: la prevención primaria que no se hizo ni se hará ante los nuevos tiempos más estresantes que los pasados. Las iniciativas de los agnósticos y librepensadores de lo psicosocial tratan de circunscribir su tratamiento al ámbito de lo individual y las actividades de los académicos-científicos están mas cerca de buscar la solución a la cuadratura del circulo que de ayudar a cambiar la realidad laboral y reducir el desequilibrio como causa de todo estrés.
Ahora llega el boreout, y ya se sabe que toda novedad en la prevención de lo psicosocial conlleva inicialmente su negación, aunque en este caso quizás por la acción-reacción y por tratarse del aburrimiento del trabajador el problema sea mas fácil de resolver que otros mas comunes y populares. El nuevo termino reconoce el desequilibrio que supone la infraexigencia, la inacción y el desinterés; o sea que algunos trabajadores son compensados por trabajar la mitad. Ello puede llevarnos a pensar que quizás la culpa de la sobrecarga de algunos sea la infracarga de los otros y que como la virtud está en el medio, el problema del estrés se resuelva por compensación.
Este termino que denuncia el aburrimiento por no trabajar, puede resultar exitoso dado que aborda la ausencia de estrés y de fatiga en el trabajo, y es seguro que en próximas reuniones científicas se debatirá el tema y se diseñaran procedimientos de evaluación. Y es que en esta disciplina compuesta (Psicología, Sociología, Organizaciones, Trabajo) travestida para moverse por la salud laboral con pretensión de aplicable o sea la Psicosociología, seguimos acostumbrados a las investigaciones académicas sin externalidad ni propuestas implementables, por diversas razones, como que a falta de muestras de trabajadores, se afirma sin rubor que estudiar es igual que trabajar y como no les dejan interrumpir el trabajo, ni que experimenten con los trabajadores, se toma a los alumnos de los primeros cursos, mas disponibles, le pedimos al bedel del centro universitario que haga de mando y que les asuste con frases del estilo: ¡a producir¡, ¡preste mas atención y fatíguese¡, y es que de alguna manera se ha de justificar el hecho de que los trabajadores no están para cumplimentar interminables cuestionarios por validos y fiables que sean, salvo que sufran boreout, y que pueden llevar a un diagnostico y sólo a eso. A ver quien está para experimentos después de 12 horas de trabajo, sin adicción, ni vocación sólo por imitación del primer candidato para la única plaza fija disponible en la empresa.
La Psicosociología está en el limbo o desaparecida, pero llega el momento para la (des)esperanza al tiempo que cambia el modelo formativo y el “real decreto y la disposición transitoria ” le pasa la bola a aquellas organizaciones paradigmas del conocimiento, que siempre han tenido/entendido la prevención de riesgos laborales como “maría” o sea los mismos que tienen manifiestos problemas para practicar la interdisciplinaridad o sea el dialogo entre departamentos como entre iguales. La formación sobre el trabajo no puede realizarse sólo desde la experiencia del “ergoaula” y sin tener en cuenta que las condiciones de trabajo están cambiando de forma vertiginosa por la inevitable globalización, flexibilización, tecnologización,… y apreciar desde la ventana (del aula) la llegada de la crisis para poner a prueba situaciones que una vez pasada se pueden plantear en la gestión de las organizaciones como normales y no excepcionales. Mientras tanto se manejan conceptos de siempre (para empatar mejor en ingles que en castellano): liderazgo, rol, compromiso, etc., que relacionándolos con la salud laboral, no tienen mas consecuencia que acrecentar la parafernalia sobre la gestión de los recursos humanos. Los brotes traen nuevas dinámicas y lo mejor de otros tiempos desaparece y los ciclos de permanencia en las organizaciones se acortan; se imponen nuevos conceptos como compromiso o lealtad a la empresa, que serán puestos a prueba con recompensas mileuristas, temporalidad y plena movilidad, con permanente debate entre prioridades personales y profesionales. Transformaciones en las organizaciones con graves consecuencias que no pueden resolverse con recursos conceptuales y metodológicos del pasado, ni realizar transferencias de las investigaciones al mundo empresarial, inaplicables por el carácter virtual e ideal de las organizaciones para seres humanos inexistentes.
Cuando la Psicosociología no avanza, se especula con ella y se crean nuevas distracciones en forma expresiones carentes de implementación: calidad de vida laboral, responsabilidad social corporativa, satisfacción en el trabajo y en la otra cara el suicidio, estrés o acoso, antagonismos como los que existen entre los estresados, acosados laborales y los humildes habitantes de un poblado del tercer mundo beneficiados por la caridad de la misma gran empresa. Ningún problema que el nuevo descubrimiento, el boreout, no vaya a poder relegar (…)
Lea el artículo completo aquí.
F. Javier Llaneza.
Presidente Asociación Española Ergonomía
11/03/2010
En la nota anterior hablamos acerca de lo que se debía tener en cuenta al momento de contratar personal. Ahora que lo tenemos ¿cuál es la mejor manera de gestionarlo?
Jack Welch pasó a lo largo de su vida en General Motors por varios puestos y divisiones, pero él reconoce que lo que mejor supo hacer era gestionar al personal.
Como siempre, Welch realiza un listado con aquellos puntos que el considera trascendentales y que desarrollamos a continuación:
1) Elevar el área de Recursos Humanos a una posición de privilegio.
Welch se pregunta por qué motivo la dirección de RRHH no ocupa un lugar de privilegio en las empresas, como si lo hace la dirección financiera?
Puedo decirles, que a pesar de ocupar un cargo en el área financiera de una empresa, no concibo que ésta no tenga un departamento de RRHH, un jefe de personal o como quiera llamárselo (depende de las características de cada empresa). Es más, puedo decir que durante dos años luché para que en mi empresa se contratara un responsable de RRHH, hasta que un día lo conseguí. Y la diferencia entre tener una persona que se encargue del personal y no tenerla, es abismal. Al igual que las demás personas de la empresa, el encargado del personal se paga varias veces sólo con su trabajo y con todo lo que evita a futuro.
Suele no dársele la importancia que tiene, por la razón de que quizá esa relación costo – beneficio no es tan medible, no se ve quizá reflejado en un aumento de ventas o en el ahorro de costos. Permítame decirle que los que no lo ven es porque están haciendo las cuentas mal.
¿Cuáles son las principales tareas que tiene aquella persona encargada del personal? En primer lugar, debe escuchar las opiniones de todos, en segundo lugar debe mediar en las diferencias internas y por último debe ayudar a la empresa a encontrar líderes y lograr que los funcionarios hagan carrera dentro de la empresa.
Un buen responsable de personal, sabe que no puede estar ni del lado de la empresa, ni del lado de los trabajadores. Debe entender a unos y a otros e intentar que las posiciones de ambos se acerquen cuando hay diferencias.
Debe ser muy claro a la hora de exponer las buenas como las malas noticias, debe saber escuchar y por sobre todo debe ser un celoso guardián de la información con la que cuenta.
2) Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático.
Lo peor que le puede pasar a un funcionario, como ya lo hemos dicho en anteriores notas, es no saber cómo está desarrollando sus tareas. Muchas veces cuando se le da una evaluación a un funcionario, es porque ya es demasiado tarde: se le cuenta todo lo que hizo mal y se lo despide.
Para evitar estas situaciones, las empresas deben realizar evaluaciones de personal una o dos veces por año.
Deben ser evaluaciones simples, de no más de una hoja, marcando lo que hizo bien pero también en que puede mejorar (ni una ni la otra solamente). Las apreciaciones deben ser claras, sin palabrerías que no llevan a ningún lado. Y por sobre todo deben ser cara a cara.
Un gerente de RRHH me dijo una vez que la mejor forma de encarar una evaluación, es empezar con lo bueno, seguir con lo que se puede mejorar y terminar nuevamente con algo bueno. De esa forma la persona al irse no se queda con una mala impresión. Por supuesto que si son todas malas noticias, es más difícil intentar suavizar las cosas.
Una buena evaluación también tiene que conseguir que aquellos que evalúan puedan obtener de las personas evaluadas, nombres de compañeros que en el caso de que sean ascendidos, puedan ocupar sus puestos. Por supuesto que esto debe hacerse con la mayor discreción posible.
3) Crear mecanismos efectivos para motivar y retener al trabajador.
Jack Welch debe tener una fortuna bastante importante en el banco. Sin embargo, dice algo que es cierto. Todos trabajamos por plata, algunos se contentan con más, otros con menos.
Es muy lindo que a uno se lo evalúe de gran forma y que se le diga que es un excelente trabajador y que tiene un futuro brillante. Pero las personas quieren ser motivadas y que eso no quede solo en palabras.
Muchas veces se piensa que con el simple reconocimiento, la persona quedará contenta. Pero no es así. Ya sea con formación o ya sea con una mejora en el sueldo o un bono a fin de año, las personas quieren que se les reconozca su trabajo de alguna forma.
Y estoy de acuerdo y creo que es un tema muy interesante para tratar en notas posteriores, que las personas deberían trabajar al máximo solo por el hecho de haber sido contratadas y que cobren su sueldo. Sin embargo también estoy de acuerdo que se debe de reconocer el esfuerzo.
“Una empresa triunfadora no permite que sus buenos empleados se marchen por falta de reconocimiento, sea financiero o de otro tipo”
4) Afrontar las relaciones problemáticas: con los sindicatos, los empleados brillantes, aquellos que se sienten desmotivados o los conflictivos.
Toda empresa pasa, al igual que las familias, las relaciones con amigos, momentos críticos. Éstos pueden darse ya sea con los sindicatos, con empleados que son brillantes y que creen se pueden llevar todo por delante, se puede dar con empleados que están tan desmotivados que terminan siendo una carga para la empresa o incluso con empleados conflictivos que contagian al resto de sus compañeros.
En el caso de los sindicatos, una buena forma de empezar es tratar de conocer a las personas antes que nada. La primera reunión no tiene porque ser en una mesa de negociación, tiene que ser antes.
Llegado el momento, la empresa debe haber sido clara en cuáles son sus valores, su forma de conducta, sus políticas. Es decir, tiene que dejar claro que es lo que negociaría y que es intocable.
En el caso de los empleados brillantes, éstos saben que tienen mucho poder en una empresa, y terminan creyendo que son “la empresa”. Cuando uno de estos empleados se va, porque consigue un mejor trabajo por ejemplo, queda en el ambiente una situación rara, tensa, de miedo.
En estos casos los directores de la empresa deben dar un mensaje inmediatamente: antes de que pasen 8 horas debe haber sido nombrado el sustituto de esa persona. Nadie, ninguno de nosotros, es insustituible.
Por supuesto que esto lo puede hacer la empresa que haga buenas evaluaciones de personal y que sepa quien es la persona adecuada para ese puesto que quedó vacío. No se puede iniciar el proceso de reemplazo cuando una persona se va, las empresas tienen que tener un plan b e inclusive un plan c para que no los agarre desprevenidos.
En cuanto a los empleados conflictivos, todos los conocemos, son aquellos que se oponen a todo, hablan mal de la empresa y causan problemas sólo para sentirse importantes.
Una buena empresa, logra parar esto a tiempo con una evaluación severa. Si esto no revierte la situación, no queda otra que la persona se busque otro trabajo.
5) Cuidar al 70% intermedio de la empresa como si fuera el cuerpo y alma de la misma.
Como recordarán en notas anteriores hablamos de una de las políticas de Jack Welch que diferenciaba a su personal con un método denominado 20-70-10. El 20% superior correspondía a empleados brillantes, el 70% intermedio a personas que no se destacaban pero tampoco eran malos empleados, y un último 10% que salvo contadas excepciones terminaba yéndose.
El tema es que dentro de ese 70% intermedio, también hay un 20-70-10. Por eso es que, como el 70% de la empresa es un numero grande, se debe de tener mucho cuidado con estas personas, porque podrían sentirse desmotivadas por no pertenecer al 20% superior, pero también están a un paso del 10% inferior.
Hay que pensar que los futuros líderes de la organización son grandes trabajadores que hoy están en ese 70% intermedio.
6) Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, y queden en claro las jerarquías y las responsabilidades de cada uno.
Uno de los aspectos más problemáticos es cuando nadie sabe que debe hacer, ni a quien responde, ni quien le marca el trabajo.
Lo primero que debe hacer un responsable de personal es armar un organigrama coherente, simple y que sea entendible para todos.
Lo peor que puede hacer es armar un organigrama que tenga tantos escalafones que la empresa se torne burocrática hasta para comprar agua mineral.
El no tener en claro un organigrama y las tareas que desempeña cada uno en su puesto de trabajo suele darse en empresas que crecen tan rápido que no tuvieron tiempo de organizarse. Déjenme decirles que si no lo hacen a tiempo la empresa va a crecer desorganizadamente y en algún momento, eso se paga.
No hay un organigrama que sirva para todas las empresas, cada una lo ajustará de acuerdo a su industria, forma de trabajo o lo que fuere, pero nuevamente: tiene que ser simple y claro para todas las personas.
Gestionar personal no es fácil. Si usted tiene una empresa de 300 personas, va a tener 300 situaciones distintas, 300 problemas que resolver. Si usted no tiene plata en la caja para pagar las cuentas y está endeudado a más no poder, su empresa no va a funcionar. Si usted no tiene una buena gestión de personal, quizá tarde más en caerse, pero tarde o temprano también caerá.
Lea aquí la primera, segunda, tercera, cuarta y quinta parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
23/11/2009
¿Qué única pregunta haría en una entrevista para decidir a quién contratar?
Esa fue una de las preguntas que le hicieron a Welch en una de sus presentaciones y que lo dejó según él mismo “perplejo”.
Contratar buenos funcionarios es algo muy complicado, uno puede tener la mejor estrategia, la mejor comunicación, la mejor tecnología, pero si no se cuenta con el personal adecuado en el lugar adecuado, todo lo demás pierde sentido. Por eso es tan importante hacer un buen proceso de selección para quedarnos con los mejores valores. Recuerde que si usted los tiene en su empresa, significa que sus competidores no los tienen.
Welch plantea una serie de etapas o pruebas para saber a quien contratar.
En primer lugar deben realizarse “Tres pruebas decisivas”:
- Saber si el candidato posee integridad. Las personas integras dicen la verdad, mantienen sus palabras, se hacen responsables de sus actos, admiten errores y los solucionan. No es facil darse cuenta si alguien posee o no integridad, o si es la suficiente. En realidad hay mucho de instinto en esta materia.
- Saber si el candidato posee inteligencia. El candidato debe poseer cierto nivel intelectual, capacidad para aprender rápidamente, entre otras cosas. Según Welch no hay que confundir inteligencia con formación académica. La formación académica no es sinónimo de inteligencia.
- Saber si el candidato posee madurez. Algunos rasgos para darse cuenta es si la persona soporta la presión, puede manejar el stress, y cuando las cosas resultan bien manejarlo con humildad y alegría. La madurez no es sinónimo de la edad del candidato.
La segunda etapa es “El esquema de las 4 E y una P“:
- Energía positiva: Un candidato debe disfrutar lo que hace, disfrutar de los cambios, levantarse cada mañana con ganas de ir a trabajar.
- Energizar a los demás: Personas que animan a otras personas a mejorar, a rendir más, a realizar mejor su trabajo, que saben comunicarse, que logran definir los objetivos con simplicidad.
- Entereza: En este caso la entereza se refiere al valor de tomar decisiones. Muchas personas suelen mirar los asuntos desde todos los ángulos posibles y no se definen a tomar una decisión. Dejan pasar el tiempo intentando que éste los ayude a encontrar esa solución mágica. Sin embargo (y si bien algunas veces es bueno no tomar decisiones a las apuradas) tampoco uno puede esperar a tomar una decisión esperando tener la totalidad de la información. Esos tiempos de espera, suelen ser fatales para las empresas y los empleados. Y esos tiempos de espera sin motivos suelen ser fatales para muchos jefes.
- Ejecutar: es decir, hacer el trabajo. Una persona podrá tener todas las demás características, pero si no hace el trabajo, sino ejecuta las acciones no esta capacitada para entender que el triunfo es una cuestión de resultados.
- Pasión: Aquellos que poseen esta característica quieren el éxito de la empresa, de sus superiores, de sus compañeros y el suyo propio. Generalmente las personas con pasión por su trabajo suelen apasionarse en todas las actividades de su vida.
Estas dos primeras pruebas son básicas para contratar personal para cualquier cargo de la empresa, pero si usted va a contratar un cargo alto, un líder, tiene que ver en la persona otras características. No se olvide que no todos están capacitados para estar ahí arriba.
- Autenticidad: Los líderes no pueden tener ni un gramo de falsedad. Deben ser para el resto de sus colegas o para las personas que trabajan con ellos, una persona absolutamente autentica. Estas personas caen bien, a pesar que muchas veces tomen decisiones impopulares. Eso sucede porque la gente confía en ellos, y por sobre todo, ellos confían en ellos mismos.
- Capacidad de anticipación: Muchas personas en las empresas saben leer el mercado. Esto es saber que va a suceder. Pero muy pocas tienen la habilidad de anticipar lo impensado. Aquello que nadie nunca se lo hubiera imaginado, estas personas logran anticiparlo. Son grandes negociadores, porque siempre saben que paso va a dar su eventual oponente.
- Rodearse de personas más inteligentes: Cuando un buen líder tiene un problema por delante, lo mejor es estar rodeado de personas inteligentes, y que esas personas puedan darle diferentes visiones de la situación. Por más que el líder pueda sentirse un estúpido frente a los demás, es la única forma de conocer todas las ideas acerca del tema.
- Resistencia: Un buen líder es aquel que se cayó algunas veces y supo volver a levantarse. Welch dice que siempre prefería contratar personas que habían tenido un par de estas caídas y habían demostrado que se pudieron recuperar. El mundo empresarial hace que todos en algún momento caigamos, lo importante es volver al ruedo.
Para terminar con el asunto de la contratación, algunos consejos que da Welch:
- No base su decisión únicamente en una entrevista.
- Deje que la persona sea entrevistada por varias personas de la empresa, siempre hay alguien con habilidades para darse cuenta del tipo de persona que es el candidato ya sea por un apretón de mano, una sonrisa, una pregunta clave.
- Plantee preguntas difíciles, exagere las presiones y los objetivos, si al candidato no se le mueve un pelo en las respuestas, no lo contrate. Confíe más en aquellos que hacen preguntas acerca de esos objetivos (plazos, recursos, etc).
- No nos quedemos con las buenas referencias. Investiguemos.
- No contrate a ningún candidato que no tenga energía positiva y que no sepa transmitirla a los demás. Las otras dos E pueden ir desarrollándose y formándolas.
- Contrate personas que tengan potencial de desarrollo. No tome una decisión por la premura de resultados inmediatos.
- No contrate a alguien para el que será el último trabajo de su carrera, a menos que sea un cargo muy alto dentro de la empresa
Por último, Welch tuvo dos años para pensar la pregunta con la que empezábamos esta nota. Si tuviera solamente la oportunidad de hacer una pregunta para contratar a una persona, ésta sería acerca de sus trabajos anteriores y el motivo por el cual los dejó y llevó a la persona a buscar otro trabajo. ¿Fue por el jefe, por el salario, por el equipo, el ambiente? Esa pregunta revelará mucho acerca de la persona.
Toda persona que se contrate debe ser íntegra, inteligente y madura. El siguiente paso es que posea energía positiva, que sepa transmitirla a los demás, que sepa tomar decisiones, que logre resultados y que tenga pasión por su trabajo. Para cargos superiores busque además personas autenticas, personas que sepan anticipar lo impensado, personas que sepan rodearse de otras más inteligentes y por último personas que a pesar de caerse pudieron levantarse nuevamente.
Todo eso hará que tenga un triunfador en su empresa.
Lea aquí la primera, segunda, tercera y cuarta parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
05/11/2009
En la primera nota acerca de Jack Welch nombré las 8 reglas que Welch desarrolló a lo largo de su carrera y que, según él, lo convirtieron en líder.
Welch dice que no son reglas, sino que son “la forma correcta de dirigir”. Todo lo que sucede en la empresa atraviesa el campo del liderazgo. Desde la contratación de una persona, la forma de resolver un problema financiero, el cerrar un nuevo negocio o incluso la forma en que se transmiten los valores de la empresa, todo pasa por el liderazgo.
No vamos a hablar aquí de las diferentes formas de liderazgo, pero sí es importante mencionar que no por ser jefe uno es líder, ni por ser líder uno llega a jefe tampoco. Quizá la primera suposición es la más importante: muchos jefes, directores o como quieran llamarlos sienten que por su condición de tal, la empresa los seguirá. Permítanme decirles que no es así. Uno podrá ser jefe y sus empleados podrán hacer las cosas por el simple hecho de que usted los mandó a hacer algo. Sin embargo esto no es lo ideal, sino que lo ideal es que sus empleados hagan las cosas porque usted les transmitió que lo que están haciendo es lo mejor para todos y ellos lo crean así también.
A continuación desarrollaremos las 8 reglas de Jack Welch acerca del liderazgo:
1) Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan de cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.
Muchas veces cuando un equipo en cualquier deporte sale campeón se tejen mil hipótesis de porque ha sucedido. La respuesta en el 99,99% de los casos es simple: porque tenían los mejores jugadores y sabían como funcionar como equipo.
Es por eso que un buen líder siempre tiene que invertir su energía en tres actividades:
- Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares adecuados., apoyarlas y haciéndolas mejorar. No sirve de nada tener a los mejores empleados sino están en los puestos correctos.
- Coaching: guiar, ayudar para que las personas mejoren día a día.
- Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento.
Suele pasar que las empresas creen que el único momento del año en donde se debe de realizar estas tres actividades es en la evaluación del desempeño. Y esto es incorrecto: el líder tiene que realizar estas tres actividades continuamente. Si se llega a la evaluación de desempeño y ésta es mala para el funcionario y se han realizado las tres actividades continuamente, entonces recién ahí podremos estar 100% seguros que la persona no sirve para el puesto de trabajo. De lo contrario, si esas actividades no se desarrollaron y la evaluación es mala, pregúntese si realmente se le ha dicho al empleado lo que se espera de él, se le ha apoyado, se le ha guiado o simplemente se le dijo un día lo que debía hacer y nunca nadie se preocupó más por él.
2) Los líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la visión de la empresa, sino de que la viva y la respire.
Si un líder no aprovecha cada reunión o cada ocasión para repetir la visión de la empresa, sino premia cada acto en que los empleados la hayan tomado en cuenta para resolver de una mejor forma un problema, sino se la comunica a todos los empleados y no solamente a los colaboradores cercanos, la visión no valdrá más que el papel en el que está escrito.
El verdadero líder no sólo la establece y la comunica, sino que hace que esté presente en cada rincón de la empresa y en cada persona.
3) Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.
El estado de ánimo de un líder es contagioso. Supongamos que el Director de una empresa que además se ha convertido en líder por sus condiciones innatas, llega todos los días con una sonrisa en la cara, de buen humor, contagiando optimismo a su personal: ¿cómo creen que la empresa será? Y supóngase que de un día para el otro, ese mismo Director empieza a llegar todos los días con mala cara, de mal humor, diciendo lo mal que están las cosas: ¿cree que el personal va a trabajar de forma distinta? La respuesta es simple: SI.
Un verdadero líder sabe como manejar su humor, su optimismo hacia su personal. Sabe que no tiene que llegar todos los días vestido de payaso, pero tampoco debe llegar todos los días con mala cara: la empresa se convertirá de esa forma en un fiel reflejo del humor del líder. El líder maneja con equilibrio estas situaciones.
4) Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad, la transparencia y el honor.
Algunos líderes creen que guardarse información o manejar personal les da más poder. Esto es así, pero de esa forma lo único que hacen es perder la confianza de su personal.
La confianza en una empresa existe cuando los líderes son transparentes, sinceros y mantienen sus palabras. El personal siempre sabe donde se encuentra en términos de rendimiento, o cómo se encuentra la empresa. Muchas veces las noticias no son buenas, pero el líder no las esconde, las afronta con su personal.
Uno debe recordar que cuando se le ha nombrado líder o ha llegado a ser líder por motus propio, no es que le entregaron una corona, sino que se le ha dado la responsabilidad para lograr mejores resultados tanto de las personas como del negocio en sí.
5) Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.
Resulta muy difícil en la mayoría de los casos, explicar porque se ha tomado tal decisión. Muchas veces se espera que el jefe le de una explicación científica cuando usted le ha presentado un nuevo proyecto cuyos resultados serían magníficos para la empresa, pero éste termina por desecharlo. Usted se pregunta por qué su jefe tomó esa decisión.
La respuesta aunque muchas veces usted no la entienda, es simplemente el instinto. Los líderes son líderes porque no solo se basan en números o informes. Son líderes porque tienen un olfato diferente para las cosas.
El trabajo del líder muchas veces es mirar más allá de los números o de un buen currículum que se presenta en una selección de personal.
Muchos de esas decisiones (ya sean por instinto o no) resultan a veces impopulares para el resto de la empresa. Permítale decirle que el líder no está jugando un concurso de popularidad o quiere ganar el premio de Miss Simpatía: el líder muchas veces va a tener que tomar decisiones impopulares, ya sea con el personal o con algún negocio o área de la empresa.
Usted puede no estar de acuerdo e inclusive el líder puede también equivocarse (no se olvide que es una persona como usted y como yo), pero si ha llegado a donde ha llegado, déle cierta confianza en lo que está haciendo.
6) Los líderes cuestionan e insisten, con una curiosidad que raya el escepticismo, para asegurarse de que se responde a sus preguntas con acciones.
Si el trabajo de un asesor es tener todas las respuestas, el trabajo del líder es tener todas las preguntas. No importa si eso lo hace sentir el más burro de una reunión, el verdadero líder tiene que preguntar hasta quedarse completamente convencido o hasta conocer el último punto de lo que está hablando.
Sin embargo, las preguntas no son todo si eso no se transforma en actos.
Welch cuenta una anécdota en el libro “Winning” acerca de este punto. Siendo Director General de General Electric se obsesionó con que el tubo de los equipos de resonancia magnética debían ser más anchos porque a las personas les podía generar claustrofobia.
General Electric era uno de los grandes productores de este tipo de equipos médicos y lo sigue siendo en la actualidad.
Welch comenzó a preguntarle con insistencia a los médicos que trabajaban en General Electric que les parecía esa idea y siempre obtenía la misma respuesta: “lo estudiaremos”.
Por ese entonces, se rumoreaba que Hitachi, competidor de General Electric, iba a sacar un equipo de esas características con el tubo más ancho.
Un año después Hitachi por supuesto que sacó al mercado un equipo de resonancia magnética con el tubo más ancho y sin perder calidad en la imagen. A General Electric le costó dos años en lograr alcanzarlo.
Welch se castiga a sí mismo por no haber sido más pesado y haber insistido más. De nada sirve decir “sabía que eso iba a suceder” como muchas veces sucede. Eso es una excusa muy burda de evitar quedar mal parado. Si uno sabe que algo va a suceder y no quiere que suceda, debe trabajar para ello.
7) Los líderes inspiran con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuo.
Generalmente en las empresas, los jefes no promueven la toma de riesgos. Sino todo lo contrario. Sin embargo el líder debe crear una cultura que fomente la toma de decisiones riesgosas, y que a su ves admitiendo los errores, se hable de lo que se aprendió de ellos.
Hablar abiertamente (e inclusive a veces con un tono de humor) acerca de los errores, hace que se demuestre que correr riesgos y equivocarse no es terrible, siempre uno aprende de ellos, ya que se puede y se debe aprender.
Ser jefe no implica ser la fuente de todo conocimiento. Siempre que usted descubra que una empresa que no es la suya hace las cosas mejor, trate de copiarlo.
Si usted es jefe y tiene por debajo suyo, empleados que son mejores en ciertas cosas, aprenda de ellos. Inclusive puede suceder que usted tenga en us equipo empleados más inteligentes que usted. Eso no significa que usted no pueda ser su líder.
Los líderes celebran los triunfos.
¿Por qué cuando un equipo de fútbol sale campeón lo celebra y una empresa no celebra sus triunfos?
Welch dice que inclusive en General Electric, donde el fomentaba la celebración de los triunfos, se daba en muy pocos casos.
No es tampoco hacer que la oficina se parezca todos los días a un salón de fiestas, pero las empresas que logran triunfos no suelen celebrarlo abiertamente.
Hay una especie de “miedo” a que celebrar un triunfo haga que eso se vuelva muy pronto en algo negativo. Déjenme explicar un poco mejor esta ídea. Imagínese una empresa que consigue quedarse con un cliente muy importante (el triunfo), ahora piense que lo festejan regalándole a los empleados un celular nuevo a cada uno (la celebración no siempre tiene por que ser una comida forzada en una empresa). Resulta que a la semana, se pierde otro cliente que era igual de importante. Las empresas comienzan a arrepentirse de haber celebrado el triunfo.
¿Está bien eso? Por supuesto que no!
¿Un equipo de fútbol deja de festejar un campeonato por miedo a no poder salir campeón el año que viene? Eso haría que nadie festeje nada!
Si usted es un verdadero líder, festeje con su equipo los triunfos y trate de que si llega una derrota trabajar más arduamente para revertirla.
Los dejo con una frase de Jack Welch para cerrar estas 8 reglas que definen cómo se debe dirigir una empresa:
“No existe una fórmula fácil para ser un líder. Ojalá la hubiera. El liderazgo es un desafío compuesto de equilibrios, responsabilidades y presión.”
Lea aquí la primera, segunda y tercera parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
22/10/2009
No conozco muchos autores de libros empresariales ni tampoco muchos líderes del mundo de los negocios que dediquen un capitulo entero a hablar acerca de la sinceridad.
Welch siempre ha sido un ferviente defensor de la misma. Pero luego que abandonó General Electric se dio cuenta que el gran problema en los negocios es la falta de sinceridad.
Ésta, según Welch, impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo lo que saben.
Cuando Welch habla de falta de sinceridad, ni siquiera está hablando de la falta de sinceridad malintencionada sino de aquella por la cual las personas no logran comunicarse con franqueza ni claramente, ni sugieren ideas para evitar el debate de las mismas. Las personas se guardan las cosas, cierran la boca de forma de no hacer sentir al otro incomodo. Es decir: evitan los conflictos.
Welch en su libro dice que las empresas deberían olvidarse de su competencia externa, y deberían darse cuenta que el peor enemigo del negocio es la forma en la que nos comunicamos con los demás en el ámbito interno.
Tres respuestas de Welch a la pregunta ¿por qué la sinceridad conduce al éxito?
- Hace que más personas participen de los debates
- Genera rapidez al exponer abiertamente los problemas
- Reduce costos de reuniones innecesarias o informes sin sentido
¿Por qué no se aplica entonces?
Porque la gente no dice lo que piensa porque es más fácil. Welch trae a colación la teoría de Kant: “la falta de sinceridad se da siempre por nuestra propia conveniencia, hace más fácil nuestra vida, no la de los demás”.
Por supuesto que es posible inculcarla desde un principio, pero lleva mucho tiempo. Para eso hay que premiarla, alabarla y mencionarla. Suele pasar en las empresas que en muchas reuniones donde un colega hace una presentación acerca de lo bien que le ha ido a su área, nosotros nos quedemos pensando que le podría haber ido mejor, pero por ese acuerdo tácito de “yo no me meto en lo tuyo, vos no te metes en lo mio”, no decimos nada.
Para estos casos Welch da un consejo muy sabio: recomienda inmiscuirse pero de forma no amenazadora, como por ejemplo: “creo que han hecho un gran trabajo ¿cómo podríamos hacerlo todavía más interesante?”.
Lamentablemente pocas empresas ponen en práctica la sinceridad a la hora de hablar de los reales problemas de las empresas.
Pasemos ahora a uno de los puntos quizá más polémico del “estilo Welch”, aunque a nivel personal confieso que lo considero muy interesante e inteligente: la diferenciación. La diferenciación, según Welch, ha permitido transformar empresas mediocres en grandes empresas.
¿Qué significa la diferenciación?
Algo tan simple como que la alta dirección de una empresa diferencie entre los negocios y el personal de alto y bajo rendimiento, las áreas que cumplen o no cumplen con los objetivos, cuando se alienta a los fuertes y se los distingue de los débiles. Cuando todas las áreas de una empresa o todo el personal recibe el mismo trato y se apuesta por igual a todos, la empresa está haciendo las cosas mal.
Las empresas tienen una limitada cantidad de tiempo y dinero y deben invertirlo en donde realmente los beneficios sean interesantes, y esto no solo se reduce a un área de negocio, también al personal. Lamentablemente no todas las personas que trabajan para una empresa rinden de la misma forma, inclusive muchas veces no quiere decir que la persona no sirva para hacer un trabajo, sino que quizá no tiene un lugar adecuado en esa empresa, o en ese lugar no puede desarrollar toda su capacidad.
Welch no solamente considera que la diferenciación es la forma más eficaz y eficiente de gestionar una empresa, además agrega que para él es la forma más justa y bondadosa.
Pero realiza una advertencia muy importante: la diferenciación no puede ni debe implementarse de un día para el otro, lleva mucho tiempo para que la gente pueda lograr entenderla.
Quizá, la diferenciación no suene agradable para las personas en una empresa, pero si uno se pone a pensar, desde chicos nos han diferenciado poniéndonos notas en los deberes de la escuela. ¿Hay diferencia entre esa diferenciación (valga la redundancia) y está que Welch plantea?
En General Electric por ejemplo, como ya hemos comentado en notas anteriores, la diferenciación era muy simple, en la parte de negocios, aquellos que no fueran numero 1 o 2 en su rubro, GE trataba de modificarlos y sino lo lograba, se vendía.
En cuanto a las personas, el método de diferenciación era (o es) conocido como 20-70-10.
El 20% de las personas de la empresa son aquellos que tienen rendimientos muy altos, son las estrellas de la empresa, se las premia y trata de que se sientan a gusto en la empresa.
Una media del 70% intermedio se les trata distinto. Son un grupo muy valioso, sería muy difícil funcionar sin ellos (más teniendo en cuenta que son el 70% de los empleados). En esta franja están aquellos que quieren ascender al 20% superior y están aquellos que pueden pasar a la línea inferior del 10%. Por eso es un grupo que hay que prestarle atención y mantenerlos motivados.
Y por último esta el 10% inferior, para Welch lamentablemente no hay otro camino que el de marcharse de la empresa. Por supuesto que es fácil decirlo, pero muy difícil hacerlo. Para eso hay que tener un sistema de evaluación confiable y claro.
¿Cuál es la clave de este método? Actuar. Muchos directores saben cuál es su 20-70-10 en la empresa, pero no hacen nada. Y este método sólo sirve si se toman acciones.
Se le hacen comúnmente muchas críticas a Welch por este método, pero creo que una frase de su libro da la justa medida de lo que hace la diferenciación: “Proteger a los malos trabajadores siempre se vuelve en contra de todas las partes implicadas. Lo peor, sin embargo, es que proteger a personas que no rinden también es nocivo para ellas”.
Y en esto junto los dos temas que hemos tratado hoy: no hay nada peor para un trabajador que no ser sincero con él, no decirle que lamentablemente no está haciendo las cosas bien. Mentirle y dejar que siga haciendo su trabajo como si nada, implica que tarde o temprano esa persona se termine yendo de la empresa o termine 40 años en un mismo puesto sin posibilidades de buscarse un trabajo en el que quizá hubiera logrado más cosas.
Como decía hoy, no todas las empresas son para todos los empleados. Un empleado que no funciona en una empresa, puede llegar a ser Director General en una empresa mucho más importante, porque en eso juegan muchos aspectos que unen la personalidad y los valores de una persona con la cultura y los valores de una organización.
En la nota que viene, más Jack Welch.
Lea aquí la primera y segunda parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
15/10/2009
Elegir hablar de Jack Welch y por supuesto leerlo en su libro “Winning”, le permite a uno pasar por todos los aspectos más importantes que uno tiene que tener en cuenta cuando está en una organización y está intentando hacer las cosas mejor.
Welch no es de esos autores que escriben libros de 700 hojas (y con letra minúscula) para decirte algo que podrían hacerlo en 200. Jack Welch es una persona que dice las cosas directamente y mejor aún te da ejemplos de lo que se debería hacer, es decir una excelente mezcla de lo teórico con lo práctico.
Por supuesto, que una cosa es ser el CEO de una de las empresas más grandes del mundo, tener miles de empleados diseminados por todas partes y manejar una empresa al estilo americano con todo lo que eso representa y otra cosa muy distinta es tener una pequeña empresa de 5 personas en una ciudad de Sudamérica o inclusive tener una empresa de 500 personas en Sudamérica.
¿Qué quiero decir con esto? Generalmente todos los grandes best sellers acerca de como se manejan empresas son de autores norteamericanos con todo lo que eso representa. Mayores oportunidades, menores posibilidades de crísis (aunque no es el mejor momento para decir eso), otro tipo de cultura, entre otras cosas.
Sin embargo, creo que las enseñanzas que da Welch en su libro, más allá de esas diferencias que puede tener con un gerente “común”, sirven muchísimo para ver como se maneja una organización. Nada de lo que dice Welch, no se puede hacer en alguna empresa. En algunos casos, inclusive él comenta que su tan controvertido método de “diferenciación” del que hablaremos más adelante, ha sido criticado a veces porque no es aceptable en algunas culturas.
Welch a esto dice que esa es una simple excusa para no poner en práctica el método. Y creo que eso, se da en la mayoría de los casos. Creo que los gerentes o empresarios de países como el nuestro, muchas veces por miedo a la reacción de sus empleados, no llevan a cabo acciones que podrían beneficiar mucho a sus empresas.
Luego de esto, y siguiendo un poco lo que hablamos en la nota pasada, empezaré a tocar un tema que es con el que generalmente siempre empiezan todos los autores: Visión y valores.
Empiezan con este tema no de forma inintencional, sino que lo hacen porque lo primero que debe tener toda empresa es una visión a largo plazo (qué quiere llegar a ser) y valores que sustenten como se va a llegar a conseguir esa empresa que tanto deseamos.
Generalmente en nuestras empresas se habla más de Visión y Misión y no tanto de Valores. No es lo mismo, pero creo que a la larga no cambia mucho el nombre si uno tiene claro que quiere que su empresa llegue a ser y como conseguirlo.
Comencemos a desarrollar lo que Jack Welch dice sobre la Visión y los Valores en una empresa:
Welch dice que las empresas suelen pedirle a los altos directivos que redacten declaraciones con el único objetivo de colgar una placa llena de intenciones pero a la larga queda completamente olvidada. Lamentablemente en el 90% de los casos, Welch tiene razón. Las empresas se toman cinco minutos para escribir unas frases lindas y colgarlas en la pared. Y acá cometen dos errores, el primero que generalmente lo hacen una o dos personas de la empresa encerrado en su oficina y el segundo error es como dice Welch “son solo intenciones” que en muchos casos no dicen la verdad de lo que se pretende y aún cuando la diga, generalmente no se llevan a cabo las acciones para lograrla.
Según Welch la visión responde a una única pregunta: ¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?
Hay algo esencial que una visión no puede dejar de tener si se trata de una empresa: obtener beneficios. Si una empresa no lo dice, se está mintiendo. Una empresa solo logra mantenerse si consigue beneficios económicos. Por lo tanto una visión real de una empresa debe ofrecer una dirección clara respecto a la obtención de beneficios y la inspiración necesaria para hacer que todos se sientan parte del proyecto.
En eso Welch fue muy práctico en General Electric, la visión de la empresa era ser la primera o segunda en todas sus líneas de negocio. Si no se conseguía modificándola, se desprendían de esa línea de negocios.
Tan simple y tan claro. Todos los que trabajaban en GE sabían que si su línea de negocio no estaba en esos lugares, esa parte de la empresa no iba a seguir. Ya lo tenían conocido de antemano y no se llevaban sorpresas si no se conseguía.
Welch recalca que se se debe insistir continuamente en la visión. En cualquier reunión de la empresa se debe hablar de ella. Y por sobre todo, todas las decisiones o iniciativas deben estar relacionadas a ella.
Pero además, se debe recompensar públicamente a todo aquel que la impulse, que la ponga en práctica y despedir a todo aquel que no la acepte, porque de última y aunque suene duro, significa no aceptar la cultura de la empresa ni lo que la empresa quiere ser.
Como dijimos anteriormente lo peor que puede hacer una empresa es encerrar al gerente general a escribir la visión. Ésta puede surgir de cualquier persona de la empresa, aunque sabiendo que establecerla es una responsabilidad última de la alta dirección.
“Una visión es el momento determinante en el liderazgo de una empresa, ES SU RAZÓN DE SER.”
Ahora movámosnos un poquito y hablemos de los valores, es decir del comportamiento que me llevará a lograr la visión.
Los valores son tan simple como conductas, son el medio para lograr el fin de una empresa: GANAR.
Todos los que trabajan en la empresa deben opinar acerca de los valores. El equipo ejecutivo puede crear la primer versión, un primer borrador, pero todo el personal debe examinarlo, opinar y analizarlo.
Lo importante a la hora de determinar los valores es ser lo más específico posible. Por ejemplo uno puede decir que quiere lograr la satisfacción del cliente, pero ¿cómo se va a lograr eso? Welch da varios ejemplos y es interesante ver la forma simple y concisa en que describe las acciones que deberían tomarse. Aquí algunos ejemplos si uno determina que quiere lograr la satisfacción del cliente:
- No permitir nunca que los conflictos por los beneficios de un departamento se interpongan en lo que es justo para un cliente.
- Comunicarse a diario con los clientes. Mientras más hablamos con ellos, menos lo harán con nuestra competencia.
- Tratar al cliente como nos gustaría que nos tratasen a nosotros.
Simple y claro. Y este es solo un ejemplo. Póngase a pensar en la cantidad de cosas que usted quisiera para su empresa, ahora piense como usted cree que se logran, y a lo último describa 5 o 6 acciones de cada una, acerca de lo que las personas en su empresa deberían hacer y no deberían hacer para lograr el éxito.
Lamentablemente dice Welch, la visión y los valores se pierden continuamente, ni que hablar cuando una empresa está pasando por una crisis. Lo que es peor es que se pierden en pequeñas crisis de la vida cotidiana de una empresa.
Y esto es una de las enseñanzas más importantes que deja Welch acerca de este tema. Las empresas deben siempre seguir su visión y sus valores, y más en momentos de crisis. Una empresa no puede cambiar su rumbo de un día para el otro por una crísis. Si lo tiene que hacer es porque en realidad no creía en esa visión ni en esos valores.
Cuando suceden este tipo de cosas dice Welch, se dan casos como los de Enron, grandes empresas que crecieron mucho, pero que llegó un momento que sus empleados habían perdido el rumbo de a donde estaba yendo la empresa y lo que es peor, se estaban perdiendo todos los valores.
Para finalizar con este tema una frase de Jack Welch: “Una empresa no llegará a alcanzar todo su potencial si por toda directriz tiene una placa de bonitos tópicos colgada en el vestíbulo“.
En la próxima columna, hablaremos entre otras cosas de la sinceridad y la diferenciación.
Lea aquí la primera parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
09/10/2009
Jack Welch no es un personaje más en al ambiente empresarial. Quizá para muchos no tan conocido como Bill Gates o Donald Trump, pero este hombre ha sido designado el mejor CEO (Chief Executive Officer – Director ejecutivo) del siglo XX en los Estados Unidos. Jack Welch se hizo conocido por liderar General Electric, una de las empresas más grandes del mundo. Pero no solo logró éxitos de venta, sino logró formar una cultura muy particular en la empresa a partir de su forma de ser. Hasta el día de hoy se sigue hablando del “estilo Welch”.
Welch se retiró de GE en el 2001, año en que comenzó a escribir su autobiografía la que presentó en innumerables conferencias a lo largo de todo el mundo. En esas presentaciones y en esos viajes se sintió sorprendido y abrumado por la cantidad de preguntas que le hacían acerca del mundo de los negocios. Todas esas preguntas que le han hecho, él se dio cuenta que podían resumirse en una sola: ¿Cómo se consigue el éxito?, que en definitiva es lo que todos queremos lograr desde cualquier posición en la que nos encontremos en una organización. A partir de esa pregunta, Jack Welch escribió una obra de arte en materia de literatura empresarial denominada “Winning” (Ganando). Welch dice que todos queremos ganar, pero aclara especialmente que no hay que ganar a cualquier precio, sino con un juego limpio y con reglas claras.
El libro trata principalmente de “las ideas y la capacidad humana para llevarlas a cabo”, “Los negocios son un juego y ganarlo es un placer” dice en una de sus más conocidas frases. En el libro Welch habla de variados temas (de forma muy ordenada) relacionados al ámbito de una empresa: desde la misión y los valores, pasando por la cultura, los procesos, las personas, los presupuestos, la vida profesional y personal, entre otros. Uno de los temas más importantes que toca en el libro es el del liderazgo que es un tema transversal a los mencionados recién, es decir, el liderazgo está presente en todos los ámbitos de una organización y por lo tanto en todos los puntos que Jack Welch habla en el libro.
Por eso, antes de comenzar a desarrollar esos puntos, les dejo un resumen que se conoce como “las 8 reglas de liderazgo de Jack Welch”, que son 8 consejos simples y básicos para ejercer un liderazgo efectivo:
- Los líderes renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estén ocupados por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su función y los motivan y reconocen para así no solamente motivar a ellos sino a los demás miembros del equipo.
- Los líderes no sólo deben asegurarse de que los empleados vean la misión, sino de que la vivan.
- Los líderes son encantadores, generan mucha empatía, se ponen en el lugar del resto para saber como piensa y que le deben decir, utilizan
bastante su inteligencia emocional.
- Los líderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y méritos: sea honesto con todo el mundo en la compañía. La sencillez y
humildad es muy importante. No permita que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza.
- Los líderes tienen el coraje de tomar decisiones impopulares: el líder no existe para hacer que todo el mundo sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo ético, no es lo que a todos gusta, sin embargo, tienen la fortaleza necesaria para defender sus principios.
- Los líderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas virtudes que se pueden utilizar: perseverancia, aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar un trabajo bien hecho inclusive cuando uno está ya cansado, optimismo para no desmotivarse fácilmente.
- Los líderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el ejemplo: si queremos que nuestra gente haga algo nuevo, debemos hacerlo primero nosotros.
- Los líderes reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande. El primer punto que vamos a desarrollar a partir de la próxima nota (que será la segunda de varias acerca de este personaje) es con la cual Jack Welch abre su libro: Visión y Valores.
Lea aquí la segunda parte de esta serie.
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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.
28/09/2009
Hace unos meses le pregunté al encargado de sección en una fábrica sobre qué opinaba del técnico de prevención de la empresa. En un principio dudó sobre quién era, después me dijo: Ah sí, ese chaval que está todo el día en su despacho haciendo papeles, de vez en cuando se pasea por la fábrica y te echa una bronca por no llevar el casco puesto y luego te envía un correo sobre qué artículo de la Ley has incumplido. Probablemente, ésta sea la opinión que de los técnicos de prevención tienen muchos trabajadores, mandos y directivos.
Está claro que la opinión que manifestaba el encargado nacía no de la objetividad del trabajo realizado por el técnico sino de una percepción totalmente subjetiva. Pero, ¿por qué esta percepción? Probablemente en las empresas la valoración del técnico no es fruto de los resultados de su actuación sino de la actitud de éste ante el resto de la organización.
Es cierto que la prevención de riesgos laborales conlleva una actuación tecnológica muy importante, el técnico requiere una serie de conocimientos sobre métodos de evaluación, de diseño de medidas, utilización de equipos, etcétera, sin embargo, la empresa es una organización compuesta por personas, que analizadas desde un punto de vista preventivo están poniendo en riesgo su bien más preciado: la salud. En consecuencia, dentro de la actuación preventiva, a diferencia de otras actuaciones técnicas de la empresa, existe un componente humano muy importante. A su vez, la prevención se encarna dentro de la organización junto con conceptos de interrelaciones personales y laborales complejas que van a afectar a todas las partes implicadas. Es dentro de esta complejidad donde el técnico debe integrar su actuación si quiere conseguir resultados.
Por otra parte, si analizamos la tan nombrada “integración de la acción preventiva”, nos encontramos que desde la visión del técnico de prevención siempre nos hemos quejado de la falta de mentalización de las organizaciones para conseguir dicha integración, de tal forma que, cuando hablamos de la dirección de la empresa siempre le criticamos “su falta de implicación” y cuando nos referimos a los trabajadores de “su falta de cumplimiento de las medidas preventivas”, habiendo polarizado la falta de resultados en prevención entre estos dos problemas; permitiéndonos de esta forma enmascarar la, en muchos casos, incapacidad del técnico para conseguirlo, más cuando dicha culpa puede ir asociada a responsabilidades de tipo judicial.
Responsabilidad del fallo
Es dentro de esta situación donde el técnico se ha movido con la máxima libertad, donde el técnico se dedica a diseñar y elaborar sistemas de gestión de la prevención (planes de prevención de acuerdo con la tecnología legal) en los que se desarrolla un reparto de funciones y responsabilidades que siempre culpabiliza del fallo a los demás, permitiendo la documentalización y registro de dicho fallo. Situación que se ve claramente reflejada en la lucha conceptual de si el técnico y los servicios de prevención son para “asesoramiento y apoyo” o si bien deben implicarse en la realización.
Probablemente, desde un punto de vista legal discutiremos durante mucho tiempo entre cuáles deben ser las funciones del técnico. Pero no debemos quedarnos en un análisis jurídico sino incluir un análisis desde un punto de vista profesional, analizando dónde queremos los técnicos de prevención posicionarnos, tener en cuenta qué esperan de nosotros las empresas y los trabajadores. Quedando claro que si no conjugamos ambos factores la posibilidad de dignificar la profesión, que ésta sea vista por las empresas como generadora de valor y realmente ayudemos a la mejora de las condiciones de trabajo, nuestro futuro queda reducido al mínimo.
Por otra parte, muchas veces escuchamos a los técnicos criticar que sus empresas no hacen nada y que son incapaces de conseguir que entiendan la necesidad de hacerlo. Ante esta situación, no debería el técnico de prevención plantearse abandonar dicha empresa como debería planteárselo el arquitecto al que se le solicitara que construyera las vigas de menor tamaño. Sin embargo, nuestra profesión está acostumbrada a paralizarse ante lo que no hacen los demás y no a lo que hacemos o no nosotros mismos.
Respuesta a las necesidades
Es decir, los técnicos de prevención deben considerarse también como cualquier otro miembro de la organización, definiendo cuáles son sus funciones dentro de la empresa, que no sólo nacen de lo legalmente establecido sino que están relacionadas con lo que cada uno de los técnicos piensen que deben hacer en su puesto de trabajo en respuesta a las necesidades de las empresas.
Si nos planteamos que lo que tenemos que hacer es únicamente lo claramente definido en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales nos podríamos encontrar que otras personas de la organización, como un director de Recursos Humanos, o un director de Producción no sabrían cuáles son sus funciones y responsabilidades, ya que no existe una legislación que directamente lo especifique. Plantearnos nuestra actuación entre los vericuetos que la legislación nos deja es igual de criticable que el plantear que el empresario sólo hace algo como consecuencia de la posible sanción y que continuamente recriminamos los técnicos.
En este sentido, cuando se publicó la Ley de Prevención y el Reglamento de los Servicios de Prevención estableció la regulación de la formación, todos los profesionales del sector entendimos que se reconocía nuestra profesión como algo digno e importante. Los años transcurridos han conseguido, aunque no como esperábamos, una mejor formación, que se le considere una profesión específica, que las personas que acceden a ella sean más jóvenes y que la consideren como una clara carrera profesional, pero no han conseguido que estos nuevos técnicos se reconozcan a sí mismos como verdaderos integrantes de la empresa, se desilusionen y en muchos casos la abandonen, todo ello acompañado de la baja remuneración de los profesionales, consecuencia de la falta de valor añadido que las empresas consideran que les aportan.
Pero todo esto sólo puede ser solucionado desde la propia profesión, a través de un cambio de actitud de los que están en ella, luchando contra la burocratización de las actuaciones, cómodas pero inútiles; entendiendo que el papel del técnico es no sólo definir cómo se debe aplicar la legislación, sino la mejora empresarial de las condiciones de trabajo; consiguiendo que la empresa nos considere como una ayuda y no como una carga; siendo un elemento de valor y no un elemento de coste para la empresa; en resumen, haciendo lo que tenemos que hacer y no lo cómodo.
Fuente: revista Ser Empresario (2004).
01/06/2009
¿Cómo saber si tiene problemas con la Seguridad?
Responda las siguientes preguntas:
- ¿Cuántos accidentes laborales ocurrieron en su empresa el último año?
- ¿Con qué frecuencia y gravedad ocurrieron?
- ¿En los accidentes se repite el operario, o la máquina o herramienta?
- ¿Cuántas horas dejó el operario de trabajar para ser atendido?
- ¿Cuántos días no concurrió y como afectó el funcionamiento de la empresa?
- ¿Cuánto dinero le costó a la empresa ese accidente?
- ¿Tuvo que desocupar otro puesto para cubrir al operario herido?
- ¿Obtuvo el resultado y calidad que habitual en ese tarea?
- Si no posee seguro: ¿cuánto le costó el trámite ante la aseguradora, en tiempo y en dinero?
- Si afrontó una demanda judicial: ¿cuánto dinero le costaron los trámites, el tiempo y los asesores?
- ¿Cumplió con sus clientes en tiempo y forma?
- ¿Su empresa esta preparada para afrontar un posible incendio?
- ¿Su personal esta capacitado para prevenir o combatir incendios?
- ¿Cree que con sólo tener extintores y bocas de incendio es suficiente?
- ¿Tiene un plan de evacuación y contingencia?
- ¿Conoce a alguna empresa que haya pasado por estas pérdidas?
- Si la conoce: ¿cuánto perdió? ¿El seguro cubrió todos las pérdidas?
- ¿Podría cuantificar su lucro cesante?
- ¿Se vio afectada la imagen de su empresa ante sus clientes? ¿Cree fácil revertir el daño?
- ¿Calculó cuánto dinero suman las respuestas a estas preguntas?
19/10/2007
Desde hace ya algún tiempo, nuestra empresa ha venido difundiendo una filosofía sistémica de la Seguridad, en relación e Interdependencia con la Productividad, la Calidad y el Medio Ambiente. Ello, tanto porque se trata de una tetralogía fundamental para la competitividad de las empresas o el país, como porque existe una gran cantidad de factores comunes que ligan estos tres elementos.
En efecto, a través de la famosa “reacción en cadena”, se demuestra al mundo que la correcta concepción de la Calidad repercute positivamente en el mejoramiento de la Productividad. Al mejorar la calidad, los defectos se reducen porque hay menos errores, menos demoras y obstáculos; y hay mejor empleo del tiempo, de las máquinas y de los materiales.
Por otra parte, no cabe dudas que la Seguridad es un innegable contribuyente a la Productividad, toda vez que los accidentes (no-Seguridades) afectan negativamente al lesionar y mutilar trabajadores, alejándolos del trabajo y al dañar y destruir equipos, interrumpiendo o paralizando procesos.
Y también está demostrada la gran cantidad de factores comunes existentes entre la Seguridad, la Calidad y el Medio Ambiente. Entre ellos destacan el que los tres resultan de “hacer bien las cosas”, son componentes del trabajo, se obtienen en las mismas instancias que se requieren de la prevención para lograrlas. Por otra parte, las causas fundamentales de los problemas de Calidad, Medio Ambiente y de Seguridad… ¡son las mismas!
Todo lo anterior nos hace ver la inconveniencia de las tan comunes causas fragmentarias y separatistas, que en ocasiones se orientan a mejorar la producción, en otras a controlar los costos, a veces a mejorar la calidad y de tanto en tanto a mejorar la seguridad y el medio ambiente. Estas campañas terminan confundiendo a la gente, cambiando periódicamente el foco de atención y las prioridades, cuando en realidad debería haber una sola gran campaña, permanente, todos los días.
A partir del postulado “Hacer bien lo que se debe hacer”, la productividad, la calidad, el medio ambiente y la seguridad, entre otras cosas, resultan de manera natural.
Por eso es que hace ya algún tiempo se acuñó la expresión PROCALSEDADMA, esto surge de difundir estos cuatro conceptos en uno solo, de manera que este nuevo, y cuátridimensional concepto pueda ser incorporado a la mente y a la voluntad de cada persona, independiente de su cargo, rol o actividad que desempeñe dentro de la empresa.
En definitiva, Productividad, Calidad, Medio Ambiente y Seguridad deben ser componentes de una única estrategia y constituir una sola prioridad. Surge, no obstante la necesidad de un modelo que, por una parte exprese los problemas de Productividad, Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y sus efectos y, por consecuencia se oriente para la búsqueda de los caminos correctos para prevenirlos.
Explicación del Modelo de Control de Pérdidas
Pérdidas
Es la valoración económica y no-económica de todos los distintos efectos (psicológicos, legales, funcionales, ambientales, etc.), debidos a derroches, defectos y daños. Estas pérdidas podrían agruparse en: humanas, económicas, institucionales, prestigio, competitividad, clientes y mercados, entre otras.
Estas pérdidas son de una cuantía enorme, que afectan significativamente los resultados finales de las empresas y su contexto. Y no es exagerado decir que las quiebras de las empresas como los resultados negativos en “última línea” son en la mayoría de los casos, al insuficiente control de pérdidas por derroches, defectos y daños.
Sólo por este último concepto, daños, y los efectos asociados y derivados, las pérdidas se estiman entre un 5% y un 10% de PBI para los países latinoamericanos, según antecedentes proporcionados por el Consejo Internacional de Seguridad CIAS y otros organismos internacionales. El Instituto de Seguridad del Trabajo, de Chile, ha estimado el costo de los accidentes en un 8% del PBI.
Por su parte, el costo de los problemas de calidad debido a defectos, según el destacado consultor internacional Philip B. Crosby, asciende al 20% de las ventas de la industria manufacturera. Es lo que Crosby llama “el precio del incumplimiento” por hacer mal sus productos y, por ende, tener que rehacerlos. Las empresas, según la misma fuente, destinan el 35% o más de sus costos de operación a realizar cosas equivocadas y a su consecuente corrección.
El costo del derroche es aún mayor, aunque es difícil aventurar cifras por el momento. Pero no cabe dudas que el derroche de energía, de maquinaria, de tiempo, de ideas, de capacidades humanas, de espacio y de cada recurso disponible es enorme. Basta tener en cuenta que al menos el 25% de lo que se hace en las empresas es derroche, puesto que no agrega valor asociado a los recursos de las empresas.
Todas estas pérdidas, debidas a derroches, defectos y daños son, como lo explica un gerente, “Ganancias que la empresa no supo lograr”. En efecto, si estas pérdidas se hubieran evitado, aparecerían agregadas a las utilidades.
Y cuando los márgenes de ganancias son cada vez más pequeños, por efecto de la competencia de los mercados, el control de estas pérdidas constituye la gran oportunidad para mejorar los resultados de la empresa. Los esfuerzos sistemáticos para evitar las pérdidas por derroches, defectos y daños se ha transformado en la parte más lucrativa de los negocios.
Derroches
Son la no optimización del uso de los recursos, ya sea por exceso de uso, o por poco uso.
Defectos
Son las no conformidades con los estándares establecidos para los productos, bienes o servicios.
Daños
Son los efectos debidos a contactos con sustancias o fuentes de energía que superan la capacidad o resistencia límite del cuerpo o las estructuras.
Las pérdidas por derroches, defectos y daños, son resultado de fallas, omisiones, debilidades de los sistemas, programas y procesos. ¡He ahí las fuentes de problemas, y he ahí las fuentes de mejoras!. Actuar en esta instancia equivale a “disolver” los problemas, más que simplemente “resolver” los mismos.
El modelo expuesto nos conduce al origen o fuente de los problemas, y coincide con lo que Philip B. Crosby dice respecto de la Calidad: “Echar la culpa a los trabajadores por la mala calidad no es más que una excusa de la administración, resultado de muchos estudios realizados por expertos indican que invariablemente, por lo menos el 80% de todos los defectos, son problemas que la administración puede resolver, porque están, en realidad, fuera del control del trabajador.”
Conclusiones
- Las pérdidas por derroches, defectos y daños son normalmente de tal magnitud, que comprometen seria y continuamente la sobrevivencia y desarrollo de las empresas.
- Los acontecimientos generadores de derroches, defectos y daños, son producidos por causas comunes que tienen un mismo origen o fuente.
Una gestión que controle en la fuente la generación de actos y condiciones subestándares, inadecuados o mal estandarizados, trae como resultado el mejoramiento de la Productividad, de la Calidad, de la Seguridad y el Medio Ambiente; esto es la PROCALSEDADMA.
08/10/2007
Asesoría Técnica en Administración y Seguridad