Ahora llega el boreout, y ya se sabe que toda novedad en la prevención de lo psicosocial conlleva inicialmente su negación, aunque en este caso quizás por la acción-reacción y por tratarse del aburrimiento del trabajador el problema sea mas fácil de resolver que otros mas comunes y populares. El nuevo termino reconoce el desequilibrio que supone la infraexigencia, la inacción y el desinterés; o sea que algunos trabajadores son compensados por trabajar la mitad. Ello puede llevarnos a pensar que quizás la culpa de la sobrecarga de algunos sea la infracarga de los otros y que como la virtud está en el medio, el problema del estrés se resuelva por compensación.

Este termino que denuncia el aburrimiento por no trabajar, puede resultar exitoso dado que aborda la ausencia de estrés y de fatiga en el trabajo, y es seguro que en próximas reuniones científicas se debatirá el tema y se diseñaran procedimientos de evaluación. Y es que en esta disciplina compuesta (Psicología, Sociología, Organizaciones, Trabajo) travestida para moverse por la salud laboral con pretensión de aplicable o sea la Psicosociología, seguimos acostumbrados a las investigaciones académicas sin externalidad ni propuestas implementables, por diversas razones, como que a falta de muestras de trabajadores, se afirma sin rubor que estudiar es igual que trabajar y como no les dejan interrumpir el trabajo, ni que experimenten con los trabajadores, se toma a los alumnos de los primeros cursos, mas disponibles, le pedimos al bedel del centro universitario que haga de mando y que les asuste con frases del estilo: ¡a producir¡, ¡preste mas atención y fatíguese¡, y es que de alguna manera se ha de justificar el hecho de que los trabajadores no están para cumplimentar interminables cuestionarios por validos y fiables que sean, salvo que sufran boreout, y que pueden llevar a un diagnostico y sólo a eso. A ver quien está para experimentos después de 12 horas de trabajo, sin adicción, ni vocación sólo por imitación del primer candidato para la única plaza fija disponible en la empresa.

La Psicosociología está en el limbo o desaparecida, pero llega el momento para la (des)esperanza al tiempo que cambia el modelo formativo y el “real decreto y la disposición transitoria ” le pasa la bola a aquellas organizaciones paradigmas del conocimiento, que siempre han tenido/entendido la prevención de riesgos laborales como “maría” o sea los mismos que tienen manifiestos problemas para practicar la interdisciplinaridad o sea el dialogo entre departamentos como entre iguales. La formación sobre el trabajo no puede realizarse sólo desde la experiencia del “ergoaula” y sin tener en cuenta que las condiciones de trabajo están cambiando de forma vertiginosa por la inevitable globalización, flexibilización, tecnologización,… y apreciar desde la ventana (del aula) la llegada de la crisis para poner a prueba situaciones que una vez pasada se pueden plantear en la gestión de las organizaciones como normales y no excepcionales. Mientras tanto se manejan conceptos de siempre (para empatar mejor en ingles que en castellano): liderazgo, rol, compromiso, etc., que relacionándolos con la salud laboral, no tienen mas consecuencia que acrecentar la parafernalia sobre la gestión de los recursos humanos. Los brotes traen nuevas dinámicas y lo mejor de otros tiempos desaparece y los ciclos de permanencia en las organizaciones se acortan; se imponen nuevos conceptos como compromiso o lealtad a la empresa, que serán puestos a prueba con recompensas mileuristas, temporalidad y plena movilidad, con permanente debate entre prioridades personales y profesionales. Transformaciones en las organizaciones con graves consecuencias que no pueden resolverse con recursos conceptuales y metodológicos del pasado, ni realizar transferencias de las investigaciones al mundo empresarial, inaplicables por el carácter virtual e ideal de las organizaciones para seres humanos inexistentes.

Cuando la Psicosociología no avanza, se especula con ella y se crean nuevas distracciones en forma expresiones carentes de implementación: calidad de vida laboral, responsabilidad social corporativa, satisfacción en el trabajo y en la otra cara el suicidio, estrés o acoso, antagonismos como los que existen entre los estresados, acosados laborales y los humildes habitantes de un poblado del tercer mundo beneficiados por la caridad de la misma gran empresa. Ningún problema que el nuevo descubrimiento, el boreout, no vaya a poder relegar (…)

Lea el artículo completo aquí.

F. Javier Llaneza.
Presidente Asociación Española Ergonomía

En la nota anterior hablamos acerca de lo que se debía tener en cuenta al momento de contratar personal. Ahora que lo tenemos ¿cuál es la mejor manera de gestionarlo?

Jack Welch pasó a lo largo de su vida en General Motors por varios puestos y divisiones, pero él reconoce que lo que mejor supo hacer era gestionar al personal.

Como siempre, Welch realiza un listado con aquellos puntos que el considera trascendentales y que desarrollamos a continuación:

1) Elevar el área de Recursos Humanos a una posición de privilegio.

Welch se pregunta por qué motivo la dirección de RRHH no ocupa un lugar de privilegio en las empresas, como si lo hace la dirección financiera?

Puedo decirles, que a pesar de ocupar un cargo en el área financiera de una empresa, no concibo que ésta no tenga un departamento de RRHH, un jefe de personal o como quiera llamárselo (depende de las características de cada empresa). Es más, puedo decir que durante dos años luché para que en mi empresa se contratara un responsable de RRHH, hasta que un día lo conseguí. Y la diferencia entre tener una persona que se encargue del personal y no tenerla, es abismal. Al igual que las demás personas de la empresa, el encargado del personal se paga varias veces sólo con su trabajo y con todo lo que evita a futuro.

Suele no dársele la importancia que tiene, por la razón de que quizá esa relación costo – beneficio no es tan medible, no se ve quizá reflejado en un aumento de ventas o en el ahorro de costos. Permítame decirle que los que no lo ven es porque están haciendo las cuentas mal.

¿Cuáles son las principales tareas que tiene aquella persona encargada del personal? En primer lugar, debe escuchar las opiniones de todos, en segundo lugar debe mediar en las diferencias internas y por último debe ayudar a la empresa a encontrar líderes y lograr que los funcionarios hagan carrera dentro de la empresa.

Un buen responsable de personal, sabe que no puede estar ni del lado de la empresa, ni del lado de los trabajadores. Debe entender a unos y a otros e intentar que las posiciones de ambos se acerquen cuando hay diferencias.

Debe ser muy claro a la hora de exponer las buenas como las malas noticias, debe saber escuchar y por sobre todo debe ser un celoso guardián de la información con la que cuenta.

Esa fue una de las preguntas que le hicieron a Welch en una de sus presentaciones y que lo dejó según él mismo “perplejo”.

Contratar buenos funcionarios es algo muy complicado, uno puede tener la mejor estrategia, la mejor comunicación, la mejor tecnología, pero si no se cuenta con el personal adecuado en el lugar adecuado, todo lo demás pierde sentido. Por eso es tan importante hacer un buen proceso de selección para quedarnos con los mejores valores. Recuerde que si usted los tiene en su empresa, significa que sus competidores no los tienen.

Welch plantea una serie de etapas o pruebas para saber a quien contratar.

En primer lugar deben realizarse “Tres pruebas decisivas”:

• Saber si el candidato posee integridad. Las personas integras dicen la verdad, mantienen sus palabras, se hacen responsables de sus actos, admiten errores y los solucionan. No es facil darse cuenta si alguien posee o no integridad, o si es la suficiente. En realidad hay mucho de instinto en esta materia.
• Saber si el candidato posee inteligencia. El candidato debe poseer cierto nivel intelectual, capacidad para aprender rápidamente, entre otras cosas. Según Welch no hay que confundir inteligencia con formación académica. La formación académica no es sinónimo de inteligencia.
• Saber si el candidato posee madurez. Algunos rasgos para darse cuenta es si la persona soporta la presión, puede manejar el stress, y cuando las cosas resultan bien manejarlo con humildad y alegría. La madurez no es sinónimo de la edad del candidato.

Welch dice que no son reglas, sino que son “la forma correcta de dirigir”. Todo lo que sucede en la empresa atraviesa el campo del liderazgo. Desde la contratación de una persona, la forma de resolver un problema financiero, el cerrar un nuevo negocio o incluso la forma en que se transmiten los valores de la empresa, todo pasa por el liderazgo.

No vamos a hablar aquí de las diferentes formas de liderazgo, pero sí es importante mencionar que no por ser jefe uno es líder, ni por ser líder uno llega a jefe tampoco. Quizá la primera suposición es la más importante: muchos jefes, directores o como quieran llamarlos sienten que por su condición de tal, la empresa los seguirá. Permítanme decirles que no es así. Uno podrá ser jefe y sus empleados podrán hacer las cosas por el simple hecho de que usted los mandó a hacer algo. Sin embargo esto no es lo ideal, sino que lo ideal es que sus empleados hagan las cosas porque usted les transmitió que lo que están haciendo es lo mejor para todos y ellos lo crean así también.

A continuación desarrollaremos las 8 reglas de Jack Welch acerca del liderazgo:

1) Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente, y aprovechan de cualquier encuentro para evaluar, aleccionar y dar confianza a sus empleados.

Muchas veces cuando un equipo en cualquier deporte sale campeón se tejen mil hipótesis de porque ha sucedido. La respuesta en el 99,99% de los casos es simple: porque tenían los mejores jugadores y sabían como funcionar como equipo.

Es por eso que un buen líder siempre tiene que invertir su energía en tres actividades:

• Evaluar: asegurarse de que las personas adecuadas estén en los lugares adecuados., apoyarlas y haciéndolas mejorar. No sirve de nada tener a los mejores empleados sino están en los puestos correctos.
• Coaching: guiar, ayudar para que las personas mejoren día a día.
• Fomentar la autoestima: mediante el ánimo, el apoyo y el reconocimiento.

Suele pasar que las empresas creen que el único momento del año en donde se debe de realizar estas tres actividades es en la evaluación del desempeño. Y esto es incorrecto: el líder tiene que realizar estas tres actividades continuamente. Si se llega a la evaluación de desempeño y ésta es mala para el funcionario y se han realizado las tres actividades continuamente, entonces recién ahí podremos estar 100% seguros que la persona no sirve para el puesto de trabajo. De lo contrario, si esas actividades no se desarrollaron y la evaluación es mala, pregúntese si realmente se le ha dicho al empleado lo que se espera de él, se le ha apoyado, se le ha guiado o simplemente se le dijo un día lo que debía hacer y nunca nadie se preocupó más por él.

Welch siempre ha sido un ferviente defensor de la misma. Pero luego que abandonó General Electric se dio cuenta que el gran problema en los negocios es la falta de sinceridad.

Ésta, según Welch, impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo lo que saben.

Cuando Welch habla de falta de sinceridad, ni siquiera está hablando de la falta de sinceridad malintencionada sino de aquella por la cual las personas no logran comunicarse con franqueza ni claramente, ni sugieren ideas para evitar el debate de las mismas. Las personas se guardan las cosas, cierran la boca de forma de no hacer sentir al otro incomodo. Es decir: evitan los conflictos.

Welch en su libro dice que las empresas deberían olvidarse de su competencia externa, y deberían darse cuenta que el peor enemigo del negocio es la forma en la que nos comunicamos con los demás en el ámbito interno.

Tres respuestas de Welch a la pregunta ¿por qué la sinceridad conduce al éxito?

• Hace que más personas participen de los debates
• Genera rapidez al exponer abiertamente los problemas
• Reduce costos de reuniones innecesarias o informes sin sentido

Welch no es de esos autores que escriben libros de 700 hojas (y con letra minúscula) para decirte algo que podrían hacerlo en 200. Jack Welch es una persona que dice las cosas directamente y mejor aún te da ejemplos de lo que se debería hacer, es decir una excelente mezcla de lo teórico con lo práctico.

Por supuesto, que una cosa es ser el CEO de una de las empresas más grandes del mundo, tener miles de empleados diseminados por todas partes y manejar una empresa al estilo americano con todo lo que eso representa y otra cosa muy distinta es tener una pequeña empresa de 5 personas en una ciudad de Sudamérica o inclusive tener una empresa de 500 personas en Sudamérica.

¿Qué quiero decir con esto? Generalmente todos los grandes best sellers acerca de como se manejan empresas son de autores norteamericanos con todo lo que eso representa. Mayores oportunidades, menores posibilidades de crísis (aunque no es el mejor momento para decir eso), otro tipo de cultura, entre otras cosas.

Sin embargo, creo que las enseñanzas que da Welch en su libro, más allá de esas diferencias que puede tener con un gerente “común”, sirven muchísimo para ver como se maneja una organización. Nada de lo que dice Welch, no se puede hacer en alguna empresa. En algunos casos, inclusive él comenta que su tan controvertido método de “diferenciación” del que hablaremos más adelante, ha sido criticado a veces porque no es aceptable en algunas culturas.

Welch a esto dice que esa es una simple excusa para no poner en práctica el método. Y creo que eso, se da en la mayoría de los casos. Creo que los gerentes o empresarios de países como el nuestro, muchas veces por miedo a la reacción de sus empleados, no llevan a cabo acciones que podrían beneficiar mucho a sus empresas.

Welch se retiró de GE en el 2001, año en que comenzó a escribir su autobiografía la que presentó en innumerables conferencias a lo largo de todo el mundo. En esas presentaciones y en esos viajes se sintió sorprendido y abrumado por la cantidad de preguntas que le hacían acerca del mundo de los negocios. Todas esas preguntas que le han hecho, él se dio cuenta que podían resumirse en una sola: ¿Cómo se consigue el éxito?, que en definitiva es lo que todos queremos lograr desde cualquier posición en la que nos encontremos en una organización. A partir de esa pregunta, Jack Welch escribió una obra de arte en materia de literatura empresarial denominada “Winning” (Ganando). Welch dice que todos queremos ganar, pero aclara especialmente que no hay que ganar a cualquier precio, sino con un juego limpio y con reglas claras.

El libro trata principalmente de “las ideas y la capacidad humana para llevarlas a cabo”, “Los negocios son un juego y ganarlo es un placer” dice en una de sus más conocidas frases. En el libro Welch habla de variados temas (de forma muy ordenada) relacionados al ámbito de una empresa: desde la misión y los valores, pasando por la cultura, los procesos, las personas, los presupuestos, la vida profesional y personal, entre otros. Uno de los temas más importantes que toca en el libro es el del liderazgo que es un tema transversal a los mencionados recién, es decir, el liderazgo está presente en todos los ámbitos de una organización y por lo tanto en todos los puntos que Jack Welch habla en el libro.

Por eso, antes de comenzar a desarrollar esos puntos, les dejo un resumen que se conoce como “las 8 reglas de liderazgo de Jack Welch”, que son 8 consejos simples y básicos para ejercer un liderazgo efectivo:

1. Los líderes renuevan constantemente su equipo, procurando que los cargos estén ocupados por las personas correctas, los capacitan para que hagan correctamente su función y los motivan y reconocen para así no solamente motivar a ellos sino a los demás miembros del equipo.
2. Los líderes no sólo deben asegurarse de que los empleados vean la misión, sino de que la vivan.
3. Los líderes son encantadores, generan mucha empatía, se ponen en el  lugar del resto para saber como piensa y que le deben decir, utilizan
   bastante su inteligencia emocional.
4. Los líderes crean confianza con su sinceridad, transparencia y méritos: sea honesto con todo el mundo en la compañía. La sencillez y
   humildad es muy importante. No permita que su cargo, sea cual fuere, se le suba a la cabeza.
5. Los líderes tienen el coraje de tomar decisiones impopulares: el líder no existe para hacer que todo el mundo sea feliz, sino para liderar. Muchas veces lo correcto, lo ético, no es lo que a todos gusta, sin embargo, tienen la fortaleza necesaria para defender sus principios.
6. Los líderes cultivan sus virtudes, en el trabajo hay muchas virtudes que se pueden utilizar: perseverancia, aprovechamiento del tiempo, prudencia, fortaleza para acabar un trabajo bien hecho inclusive cuando uno está ya cansado, optimismo para no desmotivarse fácilmente.
7. Los líderes fomentan el riesgo y el aprendizaje con el ejemplo: si queremos que nuestra gente haga algo nuevo, debemos hacerlo primero nosotros.
8. Los líderes reconocen los logros de su equipo y los celebran en grande. El primer punto que vamos a desarrollar a partir de la próxima nota (que será la segunda de varias acerca de este personaje) es con la cual Jack Welch abre su libro: Visión y Valores.

Lea aquí la segunda parte de esta serie.

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Escribe el Lic. Ignacio Brignoni para el área de Consultoría Organizacional de ATA&S.

Está claro que la opinión que manifestaba el encargado nacía no de la objetividad del trabajo realizado por el técnico sino de una percepción totalmente subjetiva. Pero, ¿por qué esta percepción? Probablemente en las empresas la valoración del técnico no es fruto de los resultados de su actuación sino de la actitud de éste ante el resto de la organización.

Es cierto que la prevención de riesgos laborales conlleva una actuación tecnológica muy importante, el técnico requiere una serie de conocimientos sobre métodos de evaluación, de diseño de medidas, utilización de equipos, etcétera, sin embargo, la empresa es una organización compuesta por personas, que analizadas desde un punto de vista preventivo están poniendo en riesgo su bien más preciado: la salud. En consecuencia, dentro de la actuación preventiva, a diferencia de otras actuaciones técnicas de la empresa, existe un componente humano muy importante. A su vez, la prevención se encarna dentro de la organización junto con conceptos de interrelaciones personales y laborales complejas que van a afectar a todas las partes implicadas. Es dentro de esta complejidad donde el técnico debe integrar su actuación si quiere conseguir resultados.

Por otra parte, si analizamos la tan nombrada “integración de la acción preventiva”, nos encontramos que desde la visión del técnico de prevención siempre nos hemos quejado de la falta de mentalización de las organizaciones para conseguir dicha integración, de tal forma que, cuando hablamos de la dirección de la empresa siempre le criticamos “su falta de implicación” y cuando nos referimos a los trabajadores de “su falta de cumplimiento de las medidas preventivas”, habiendo polarizado la falta de resultados en prevención entre estos dos problemas; permitiéndonos de esta forma enmascarar la, en muchos casos, incapacidad del técnico para conseguirlo, más cuando dicha culpa puede ir asociada a responsabilidades de tipo judicial.

1. ¿Cuántos accidentes laborales ocurrieron en su empresa el último año?
2. ¿Con qué frecuencia y gravedad ocurrieron?
3. ¿En los accidentes se repite el operario, o la máquina o herramienta?
4. ¿Cuántas horas dejó el operario de trabajar para ser atendido?
5. ¿Cuántos días no concurrió y como afectó el funcionamiento de la empresa?
6. ¿Cuánto dinero le costó a la empresa ese accidente?
7. ¿Tuvo que desocupar otro puesto para cubrir al operario herido?
8. ¿Obtuvo el resultado y calidad que habitual en ese tarea?
9. Si no posee seguro: ¿cuánto le costó el trámite ante la aseguradora, en tiempo y en dinero?
10. Si afrontó una demanda judicial: ¿cuánto dinero le costaron los trámites, el tiempo y los asesores?
11. ¿Cumplió con sus clientes en tiempo y forma?
12. ¿Su empresa esta preparada para afrontar un posible incendio?
13. ¿Su personal esta capacitado para prevenir o combatir incendios?
14. ¿Cree que con sólo tener extintores y bocas de incendio es suficiente?
15. ¿Tiene un plan de evacuación y contingencia?
16. ¿Conoce a alguna empresa que haya pasado por estas pérdidas?
17. Si la conoce: ¿cuánto perdió? ¿El seguro cubrió todos las pérdidas?
18. ¿Podría cuantificar su lucro cesante?
19. ¿Se vio afectada la imagen de su empresa ante sus clientes? ¿Cree fácil revertir el daño?
20. ¿Calculó cuánto dinero suman las respuestas a estas preguntas?

En efecto, a través de la famosa “reacción en cadena”, se demuestra al mundo que la correcta concepción de la Calidad repercute positivamente en el mejoramiento de la Productividad. Al mejorar la calidad, los defectos se reducen porque hay menos errores, menos demoras y obstáculos; y hay mejor empleo del tiempo, de las máquinas y de los materiales.

Por otra parte, no cabe dudas que la Seguridad es un innegable contribuyente a la Productividad, toda vez que los accidentes (no-Seguridades) afectan negativamente al lesionar y mutilar trabajadores, alejándolos del trabajo y al dañar y destruir equipos, interrumpiendo o paralizando procesos.

Y también está demostrada la gran cantidad de factores comunes existentes entre la Seguridad, la Calidad y el Medio Ambiente. Entre ellos destacan el que los tres resultan de “hacer bien las cosas”, son componentes del trabajo, se obtienen en las mismas instancias que se requieren de la prevención para lograrlas. Por otra parte, las causas fundamentales de los problemas de Calidad, Medio Ambiente y de Seguridad… ¡son las mismas!

Todo lo anterior nos hace ver la inconveniencia de las tan comunes causas fragmentarias y separatistas, que en ocasiones se orientan a mejorar la producción, en otras a controlar los costos, a veces a mejorar la calidad y de tanto en tanto a mejorar la seguridad y el medio ambiente. Estas campañas terminan confundiendo a la gente, cambiando periódicamente el foco de atención y las prioridades, cuando en realidad debería haber una sola gran campaña, permanente, todos los días.

A partir del postulado “Hacer bien lo que se debe hacer”, la productividad, la calidad, el medio ambiente y la seguridad, entre otras cosas, resultan de manera natural.

Por eso es que hace ya algún tiempo se acuñó la expresión PROCALSEDADMA, esto surge de difundir estos cuatro conceptos en uno solo, de manera que este nuevo, y cuátridimensional concepto pueda ser incorporado a la mente y a la voluntad de cada persona, independiente de su cargo, rol o actividad que desempeñe dentro de la empresa.

En definitiva, Productividad, Calidad, Medio Ambiente y Seguridad deben ser componentes de una única estrategia y constituir una sola prioridad. Surge, no obstante la necesidad de un modelo que, por una parte exprese los problemas de Productividad, Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y sus efectos y, por consecuencia se oriente para la búsqueda de los caminos correctos para prevenirlos.

Explicación del Modelo de Control de Pérdidas

Pérdidas

Es la valoración económica y no-económica de todos los distintos efectos (psicológicos, legales, funcionales, ambientales, etc.), debidos a derroches, defectos y daños. Estas pérdidas podrían agruparse en: humanas, económicas, institucionales, prestigio, competitividad, clientes y mercados, entre otras.

Estas pérdidas son de una cuantía enorme, que afectan significativamente los resultados finales de las empresas y su contexto. Y no es exagerado decir que las quiebras de las empresas como los resultados negativos en “última línea” son en la mayoría de los casos, al insuficiente control de pérdidas por derroches, defectos y daños.

Sólo por este último concepto, daños, y los efectos asociados y derivados, las pérdidas se estiman entre un 5% y un 10% de PBI para los países latinoamericanos, según antecedentes proporcionados por el Consejo Internacional de Seguridad CIAS y otros organismos internacionales. El Instituto de Seguridad del Trabajo, de Chile, ha estimado el costo de los accidentes en un 8% del PBI.

Por su parte, el costo de los problemas de calidad debido a defectos, según el destacado consultor internacional Philip B. Crosby, asciende al 20% de las ventas de la industria manufacturera. Es lo que Crosby llama “el precio del incumplimiento” por hacer mal sus productos y, por ende, tener que rehacerlos. Las empresas, según la misma fuente, destinan el 35% o más de sus costos de operación a realizar cosas equivocadas y a su consecuente corrección.

El costo del derroche es aún mayor, aunque es difícil aventurar cifras por el momento. Pero no cabe dudas que el derroche de energía, de maquinaria, de tiempo, de ideas, de capacidades humanas, de espacio y de cada recurso disponible es enorme. Basta tener en cuenta que al menos el 25% de lo que se hace en las empresas es derroche, puesto que no agrega valor asociado a los recursos de las empresas.

Todas estas pérdidas, debidas a derroches, defectos y daños son, como lo explica un gerente, “Ganancias que la empresa no supo lograr”. En efecto, si estas pérdidas se hubieran evitado, aparecerían agregadas a las utilidades.

Y cuando los márgenes de ganancias son cada vez más pequeños, por efecto de la competencia de los mercados, el control de estas pérdidas constituye la gran oportunidad para mejorar los resultados de la empresa. Los esfuerzos sistemáticos para evitar las pérdidas por derroches, defectos y daños se ha transformado en la parte más lucrativa de los negocios.

Derroches

Son la no optimización del uso de los recursos, ya sea por exceso de uso, o por poco uso.

Defectos

Son las no conformidades con los estándares establecidos para los productos, bienes o servicios.

Daños

Son los efectos debidos a contactos con sustancias o fuentes de energía que superan la capacidad o resistencia límite del cuerpo o las estructuras.

Las pérdidas por derroches, defectos y daños, son resultado de fallas, omisiones, debilidades de los sistemas, programas y procesos. ¡He ahí las fuentes de problemas, y he ahí las fuentes de mejoras!. Actuar en esta instancia equivale a “disolver” los problemas, más que simplemente “resolver” los mismos.

El modelo expuesto nos conduce al origen o fuente de los problemas, y coincide con lo que Philip B. Crosby dice respecto de la Calidad: “Echar la culpa a los trabajadores por la mala calidad no es más que una excusa de la administración, resultado de muchos estudios realizados por expertos indican que invariablemente, por lo menos el 80% de todos los defectos, son problemas que la administración puede resolver, porque están, en realidad, fuera del control del trabajador.”

Conclusiones

1. Las pérdidas por derroches, defectos y daños son normalmente de tal magnitud, que comprometen seria y continuamente la sobrevivencia y desarrollo de las empresas.
2. Los acontecimientos generadores de derroches, defectos y daños, son producidos por causas comunes que tienen un mismo origen o fuente.

Una gestión que controle en la fuente la generación de actos y condiciones subestándares, inadecuados o mal estandarizados, trae como resultado el mejoramiento de la Productividad, de la Calidad, de la Seguridad y el Medio Ambiente; esto es la PROCALSEDADMA.